BCN et le coaching.

Depuis la rencontre en plénière du 22 Juin au Centre, le sujet du coaching est présent dans toutes nos discussions ; l’intervention de Joyce Naudin, très remarquée, a suscité des attentes.  Nous avons tourné autour de la manière de concrétiser une offre de coaching, à la fois différente et fortement complémentaire des contenus développés dans notre formation-vitrine AEC.

Résumons la proposition de Joyce : « Oups je crois que je m’aime ».

  • Atelier de 6 personnes.
  • Durée de 3 mois, à raison de 2 modules de 1 h 30 par mois
  • Support : livret de travail
  • Les ateliers sont gratuits, le suivi personnalisé est proposé à 30 €/l’heure au lieu de 50 habituellement.

Le programme détaillé des 6 modules nous conforte dans notre souci de cohérence :

  • Etat des lieux : auto-observation, test de personnalité, test de confiance en soi.
  • Estime de soi : compréhension de sa genèse, pyramide de Maslow, diagnostic.
  • Paradigmes de fonctionnement : réactions aux dangers, croyances limitantes.
  • Définition des objectifs et reconditionnement : choix de stratégie*.
  • Mise en place d’un plan d’action.
  • Bilan et feed-back

* Pour ce module, la présence du partenaire de responsabilisation est indispensable.

Joyce a mis à notre disposition un document complet : elle est joignable par mail : joyce.naudin@un-eveil-de-coaching.com

Toutes les informations complémentaires, ainsi que l’agenda du dernier trimestre 2017 seront abordés lors du Grand Déj’, sur le stand de l’Association. Nous sommes toujours partenaire de l’action EMCC menée par Olivier Champion, qui s’adresse à des personnes plus curieuses du métier de coach, des pratiques, de la déontologie et des conditions de labellisation professionnelle. Les Coordonnées d’Olivier :

olivier.champion@alphacoaching.net

Et pour finir, un scoop ! Rendez-vous le 12 Octobre à la Maison des Associations, à 18 heures, pour aborder tous ces sujets et s’inscrire.

Le Bureau de BCN.

 

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Intergénérationnel à la MRI.

La conférence PRIM (Pôle Régional Information Métiers de la Formation) du 8 février 2017 avait pour thème  » L’impact de la nouvelle donne générationnelle et du numérique sur la formation et l’emploi ». Le public était venu nombreux, et s’est montré très attentif. Deux animations étaient proposées :

L’intergénérationnel, enjeux et clés pour l’emploi et la formation, exposé de Marc Raynaud, Président de l’Observatoire du Management Intergénérationnel. L’analogie entre management interculturel et management intergénérationnel faisait partie des messages forts du discours.

L’expérimentation Orange de tutorat inversé, par Hervé Engasser, Directeur Technico-Commercial chez Orange Business Service. Au cours de son exposé, le témoignage de Rémy Lacroix, tuteur depuis 5 ans, qui a accepté de transférer ses connaissances au cours de ses derniers mois de carrière, a illustré la double reconnaissance entre jeunes et « anciens », typique des métiers d’opérateurs, confrontés à de multiples générations de technologies.

Si la valeur des exemples fournis n’est pas contestable, elle n’a pas permis en revanche de dégager des préconisations ou des orientations en matière :

  • d’apprentissage en cours de carrière.
  • d’agilité en matière numérique, où l’obsolescence des savoirs est d’environ 30 mois !
  • de complémentarité entre emploi humain et intelligence artificielle.

Il restera de cette journée une découverte, à consommer sans modération :

L’observatoire du management intergénérationnel

A. Turuban – BCN

On ne m’avait jamais parlé comme ça !

Et pourtant, confusément, je sens que ce discours est le bon. Aussi, avant de vous laisser découvrir l’article, voici quelques raisons qui devraient vous convaincre :

La première raison, c’est que le CV idéal n’existe pas. Et quand bien même il existerait, c’est la Lettre de Motivation qui « n’irait pas », ne serait pas en adéquation… Ah, mais vous n’avez pas vu ci, pas fait ça, vous ne parlez pas l’albanais (capitale de l’Albanie ? Tirana, sans Y ni H, merci. A ne pas confondre avec un poisson carnivore). Ah, vous parlez albanais ? De toute façon, vous êtes trop vieux, trop cher.

La deuxième raison, c’est que vous n’allez pas, là, créer, inventer ou acquérir les réelles compétences nécessaires, et que vous n’avez pas !

Conclusion : votre meilleure chance, c’est vous-même. Si vous préférez, votre aura, vos « soft-skills », votre aisance communicationnelle, votre capacité à vous intégrer. Ajoutons : à faire preuve de mordant, à vous accrocher, sinon quelqu’un le fera à votre place, et qui n’aura pourtant rien de déterminant de plus que vous. L’afflux des candidatures fait que tout se joue à des détails. Et le plus important d’entre eux, c’est « l’estime de soi ».

Et maintenant, place à l’article :

Les 6 erreurs courantes

On en reparle ?

Encore l’ours ! Attendez un peu…

(English Version) Je me rappelle avoir posé cette question dans une Masterclass de management 2.0 à la commission européenne : comment pouvons-nous développer notre leadership ? Quelles sont les meilleures universités ou diplômes pour y parvenir ? Je n’ai obtenu qu’un silence embarrassé. Je constatais que les personnes de l’auditoire ne parvenaient pas à formuler […]

via Leadership en action : développer la collaboration — #hypertextual

Les risques psycho-sociaux – Emelyne Dejeux – Novembre 2016.

Table des matières

Introduction. 1

Quels sont les origines des risques psychosociaux ?. 2

Les risques psychosociaux, qu’est-ce que c’est ?. 4

Les modèles théoriques. 10

Les coûts directs, indirects et cachés des risques psychosociaux et leurs conséquences sur la performance de l’entreprise. 12

Les indicateurs et outils d’évaluation des RPS. 14

Prévention des risques psychosociaux. 18

L’importance du Management dans la santé mentale des salariés. 19

Conclusion. 21

Bibliographie. 22

Liens internet utiles. 24

 

Introduction

S’intéresser aux risques psychosociaux (RPS), c’est interroger implicitement l’organisation du travail habituellement réservé au management et direction des entreprises, rendant ainsi le sujet particulièrement délicat. Cependant, face aux effets médiatiques des suicides survenus au sein de grandes entreprises dans les années 2000, les pouvoirs publics se sont emparés de ces problématiques. Ce qui était plus communément connu sous la notion de « stress » ou « souffrance au travail » prend alors des dimensions plus larges. Les études sur les RPS et leurs effets délétères sur la santé des individus se sont multipliés et leurs coûts économiques tant pour l’entreprise que pour la société en général représente désormais un enjeu en matière de santé public. C’est ainsi que la réglementation obligeant l’employeur à protéger le travailleur, sur le plan de la santé et de la sécurité s’est renforcée ces dernières années, mettant les dirigeants d’entreprises face à leur responsabilité. La loi (transposition de la directive-cadre 89/391/CEE, renforcée par les nombreux textes réglementaires ultérieurs) fait ainsi aujourd’hui obligation à l’employeur d’évaluer les risques y compris psychosociaux et de préserver la santé physique mais aussi mentale des salariés (article L. 230-2 du Code du travail). Les différents dispositifs juridiques et accords en matière de santé au travail, s’articulent autour de deux grandes évolutions qui tendent vers :

  • une logique de prévention en complément d’une logique de réparation du préjudice subi,
  • une obligation de résultat qui s’ajoute à une obligation de moyens.

Dès lors, les RPS sont devenus un enjeu sociétal majeur dont les réalités deviennent incontournables pour les entreprises.

Quels sont les origines des risques psychosociaux ?

La transformation de notre société depuis une vingtaine d’année (disparition des entreprises familiales, chômage de masse, nouvelles aspirations de l’individu vis-à-vis du travail, nouvelles technologies) a conduit à une relation homme-travail perturbée qui est à l’origine des RPS (figure 1).

Des pratiques managériales oubliant l’humain

Face à la recherche constante de rentabilité à court terme et d’amélioration de la qualité, les multinationales ont induit une amplification des contraintes, en matière de flexibilité, de coûts et de délais. Pour s’adapter et être réactives dans un environnement économique mondialisé et hyper-concurrentiel les organisations n’ont alors de cesse de déployer de nouveaux dispositifs de gestion et de management (flux tendus, Lean, TIC[1]…) axés sur l’aspect pécuniaire de la gestion d’entreprise oubliant l’humain.

[1] Technologies de l’information et de la communication

L’apparition d’un chômage de masse

Les conditions de travail (organisation du travail, management, climat social….), décrites par Gollac[1] ont toujours été au cœur des négociations entre les partenaires sociaux et les dirigeants. Mais cette volonté d’amélioration des conditions de travail d’après-guerre est rompue à la fin des années 80 avec l’apparition d’un chômage de masse. Par peur de perdre leur travail et tomber dans la pauvreté les salariés acceptent de plus en plus des conditions de travail inacceptable faisant surgir le spectre des risques psychosociaux dans les années 90 dont le phénomène ne cesse de s’accentuer avec la stabilité et la sécurité de l’emploi qui font place à la généralisation des contrats courts.

De nouvelles aspirations au regard du travail

Elevée dans le confort et la sécurité, la nouvelle génération ne voit plus dans le travail l’aspect matériel que celui-ci peut apporter. Plus qu’un salaire, les employés recherchent un travail épanouissant et valorisant avec le sentiment d’être utile et de contribuer à une activité qui a du sens et où leurs compétences sont reconnues. Un phénomène accentué avec l’élévation générale du niveau d’étude. A cela s’ajoutent les incertitudes d’emplois qui amènent la nouvelle génération à être plus flexible et à changer plusieurs fois d’entreprise. L’identification à l’entreprise est ainsi rendue difficile. Dès lors l’incompatibilité des objectifs devient de plus en plus marquée et la survenue des risques psychosociaux ne cesse de croître. Pour les anciennes générations exerçant des fonctions de managers leur tâche se révèlera de plus en plus difficile, car les méthodes de management traditionnelles deviennent obsolètes face à la génération Y (25-35 ans)[2].

Tertiarisation du travail et nouvelles technologies

La tertiarisation de plus en plus importante du travail qui représente aujourd’hui les 2/3 du tissu économique engendre une charge mentale supplémentaire. La relation à l’humain tout d’abord, qui est de plus en plus présente : clients, usagers, prestataires, fournisseurs pouvant être source de tension,  les tâches administratives et intellectuelles ensuite qui demandent plus de concentration et l’utilisation des nouvelles technologies enfin, de plus en plus courante dans le travail. Les conséquences de l’utilisation abondante des nouvelles technologies (tablettes, ordinateurs et téléphones portables) est une hyper-connexion à chaque instant, favorisant une frontière, entre vie professionnelle et vie personnelle, de plus en plus poreuse. Il est ainsi courant d’apporter son travail à la maison. Cette pratique favorise un état de tension permanent sans moments de relaxation et de « lâcher prise », indispensable à l’équilibre psychologique des individus.

Les risques psychosociaux, qu’est-ce que c’est ?

Définitions

Bien que le cadre terminologique ne soit pas encore réellement stabilisé contrairement à celle du stress, il était important d’utiliser ce terme de RPS afin d’éviter de réduire ce phénomène à une dimension qui ne serait que d’ordre purement physiologique. Ainsi, cela permet de renvoyer à une notion de risques professionnels plus large qui ne prend pas en compte seulement la dimension physique mais également la dimension psychologique du phénomène, qui était par le passé davantage qualifiés par l’usage des termes « souffrance au travail » ou « harcèlement moral ».

Les RPS diffèrent des autres risques professionnels de par leur immatérialité notamment comme le montre le tableau ci-après.

Risques Facteurs Médiation par Atteintes
Electriques Fil dénudé, condensateur défectueux Physique Brûlure, électrocution
Biologiques Virus, bactéries, champignon Physique et physiologique Allergie, infection aiguë
Psychosociaux Agression, interactions difficiles, style de management Psychologique et psychique Stress, dépression, surfatigue, ulcère

Tableau 1 : Exemples de risques selon les facteurs associés, les modes de médiation et les atteintes à la santé (source : Valléry et al.)

Mais le flou autour de cette notion est essentiellement dû au caractère subjectif et à la difficulté d’authentifier l’origine, souvent multifactorielle, des troubles, qui sont au carrefour des sphères personnelles et professionnelle. Ainsi, le ressenti d’un salarié par rapport à un autre pourra être différent face au même risque. Une personne déjà fragilisée par la gestion de situations difficiles d’ordre personnelle sera plus sensible à ces risques professionnels qu’une personne trouvant du soutien dans son cadre privé. De plus, la même personne confrontée à un tel risque à des périodes de vie différente pourra également réagir différemment. Le soutien social, la reconnaissance au travail, le degré d’autonomie, les moyens à disposition, le pouvoir ou non de décision sont des éléments qui peuvent venir grandement influencer la perception de l’individu vis à vis du risque auquel il doit faire face.

Ainsi, en l’absence d’éléments objectifs pour qualifier et définir cette notion il n’existe pas de définition ni juridique ni scientifique reconnue des risques psychosociaux. Seules des définitions empiriques existent parmi lesquelles on peut noter celle du ministère du travail français : « les RPS sont à l’interface de l’individu et de sa situation de travail d’où le terme de risque psychosocial. Sous l’entité RPS, on entend stress mais aussi violences internes (harcèlement moral, harcèlement sexuel) et violences externes (exercées par des personnes extérieures à l’entreprise à l’encontre des salariés) »[3] ou celle de l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail): « Le champ psychosocial renvoie à des aspects psychologiques de la vie sociale au travail. Les troubles psychosociaux (stress, violence…) apparaissent lorsqu’il y a un déséquilibre dans le système constitué par l’individu et son environnement de travail. Les conséquences de ce déséquilibre sont multiples sur la santé physique et psychique. […] La notion de risque doit s’entendre comme la probabilité d’apparition du trouble psychosocial ayant pour origine l’environnement professionnel »[4].

Les RPS ont donc un caractère pluri-factoriel, d’une part lié à la situation particulière de la personne et d’autre part (et c’est là toute l’importance de la notion) lié à un stress ou une violence qui tiennent leurs origines d’une situation de travail, c’est-à-dire issues du seul cadre de l’environnement professionnel.

Le déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face, créé donc un risque psychosocial à l’origine d’effets délétères sur la santé physique, le bien-être et la productivité de l’individu. Les contraintes peuvent être inhérentes au métier ou être liées à l’organisation du travail (facteurs organisationnels) ou encore à la façon dont sont gérées les relations sociales et la communication (facteurs psychosociaux) (Figure 3).

[1] Gollac M., Volkoff S., « Les conditions de travail », Paris : La Découverte, 2007.

[2] Desplats M., Pinaud F., « Manager la génération Y », Dunod, 2011.

[3] http://www.travailler-mieux.gouv.fr

[4] Définition issue de l’ARACT Martinique « Elvie, un outil de diagnostic et de prévention des RPS au travail »

Manifestations et conséquences du « stress » sur la santé psychique et physique

Les contraintes liées au métier lui-même (confrontation à la souffrance ou à la mort d’autrui pour le personnel de santé par exemple), initialement connues et donc choisies sont généralement bien acceptées par les salariés contrairement aux contraintes imposées par l’organisation (horaires décalés, rendement), bien plus mal supportées, qui à long terme engendrent stress et mal-être et conséquence sur la santé psychique et physique des individus.

Il est important de différencier les contraintes de travail ponctuelles, générant un stress aigu qui peut être stimulant ou inhibant mais qui disparaîtra à l’arrêt de l’évènement, ce stress ne présentant généralement pas de dommage pour la santé du salarié, des contraintes de travail s’inscrivant dans la durée et qui, sur la base de nombreuses recherches, sont connues pour être des facteurs de risque pour la santé.

Cet état de stress chronique correspond à l’épuisement d’un organisme trop longtemps soumis à une hyperstimulation pouvant conduire au « burn-out », dont les conséquences peuvent aller jusqu’au suicide. Il se traduit par l’apparition de différents symptômes :

  • Physiques : douleurs (coliques, maux de tête, tensions et douleurs musculaires, articulaires, etc.), troubles du sommeil, de l’appétit et de la digestion, sensations d’essoufflement ou d’oppression, sueurs inhabituelles, etc.
  • Emotionnels : sensibilité et nervosité accrues, crises de larmes ou de nerfs, angoisse, excitation, tristesse, sensation de mal-être, etc.
  • Intellectuels : perturbation de la concentration nécessaire à la tâche entraînant des erreurs et des oublis, difficultés à prendre des initiatives ou des décisions, etc.

Ces symptômes ont des répercussions sur le comportement :

  • Recours à des produits calmants (somnifères, anxiolytiques, alcool, etc.) qui tentent de mettre au repos cet organisme tendu.
  • Prise d’excitants (café, tabac, etc.) pour « se remettre en route ».
  • Fuite par rapport à un environnement agressant : inhibition, repli sur soi, diminution des activités sociales, démotivation etc[1].

Les autres risques psychosociaux

A côté du stress, on distingue les violences internes et externes, dont le harcèlement moral et sexuel et la souffrance ou le mal-être au travail.

Les violences internes : correspondent à des agressions verbales ou physiques émanant de collègues ou de responsable hiérarchiques.

Sous la pression d’une prise de conscience sociétale, la loi de modernisation sociale n°2002-73 du 17 janvier 2002 a introduit dans le Code du travail l’article L. 122-49 spécifiant l’interdiction de harcèlement moral : « aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits du salarié et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ».

Le harcèlement moral peut être le fait d’une ou plusieurs personnalités perverses, mais aussi relever d’une politique d’intimidation pour se débarrasser d’un ou plusieurs salariés devenu(s) « gênant(s) » ou « inutile(s) ». Ce type de harcèlement est qualifié de « stratégique ». Entre la personnalité perverse et le harcèlement stratégique, d’autres conjonctures de travail sont rencontrées qui font d’une personne « normale » un harceleur : c’est le cas, par exemple, d’un supérieur hiérarchique qui, se sentant menacé par un subordonné plus diplômé, va le harceler.

Dans les cas avérés de harcèlement, il est rare que la situation ne soit pas connue de l’entourage direct des personnes concernées. Mais dénoncer de tels actes suppose un climat relationnel général satisfaisant et de confiance.

Les violences externes sont des insultes, ou des menaces ou des agressions physiques ou psychologiques exercées contre une personne sur son lieu de travail par des personnes extérieurs à l’entreprise (clients, usagers, patients, élèves…), et qui mettent en péril sa santé, sa sécurité ou son bien-être[2].

La violence se manifeste selon divers degrés de gravité :

  • Les incivilités : absence de respect d’autrui se manifestant dans l’intonation, le comportement, etc.
  • Les agressions verbales : menaces, insultes, etc.
  • Les actes violents : destruction ou dégradation de matériel, etc.
  • Les agressions physiques : bousculades, coups, blessures, etc.

L’organisation du travail n’est pas sans influence sur cette violence externe : une bonne gestion de la clientèle dans les activités de guichet par exemple pourra la prévenir et protéger efficacement les salariés[3].

Une étude menée en 2005 par la Fondation de Dublin[4] a entre autres, identifié quelques secteurs d’activités particulièrement à risque de stress dont l’hôtellerie et la restauration, communs pour les 7 pays contributeurs de l’étude (Danemark, Espagne, Finlande, France, Pays-Bas, Allemagne et Suède).

Les situations de souffrance ou mal-être au travail, qui dépassent l’état de stress qui n’est alors plus prédominant peut résulter :

  • De situations de conflits ou d’hyper-conflits voir de violence interne
  • De relations inter-individuelles au travail pathogènes : emprise, abus de pouvoir, manipulation, mise à l’écart…

Un état de stress, du harcèlement ou des actes violents génèrent de la souffrance pour les victimes mais aussi pour l’entourage, indirectement par observation de la souffrance ou directement quand la victime devient à son tour « bourreau ».

Figure 3 : Synthèse des symptômes et pathologies en lien avec les RPS[5]

Les modèles théoriques

Dans le champ des RPS, les principaux modèles d’analyse utilisés sont ceux élaborés pour le stress au travail définis habituellement selon 3 grandes approches : l’approche biologique, l’approche transactionnelle et l’approche interactionniste.

L’approche biologique

D’après le syndrome général d’adaptation de Selyé[6] (1956) la réponse au stress passe par la mobilisation de ressources biologiques dans laquelle 3 phases successives sont distinguées :

  • La phase d’alarme, qui correspond à l’exposition aux agents stressants, avec un choc et un contre-choc où l’organisme va mobiliser ses réserves d’énergies habituelles dans un temps relativement court.
  • La phase de résistance, où, face à la persistance de la source de stress, l’organisme va chercher d’autres ressources énergétiques en sécrétant notamment du cortisol (un taux élevé est toxique et génère notamment des pathologies cardiovasculaires).
  • La phase d’épuisement, qui apparaît lorsque les réactions de l’organisme ont échoué à faire revenir l’organisme dans son état d’équilibre initial. La dépression devient alors souvent une échappatoire pour se détacher de la situation et réduire l’engagement[7].

L’approche transactionnelle

Cette approche permet d’analyser la manière dont le stress est géré individuellement et explique comment une même situation peut être vécue d’une manière différente par deux individus distincts. Elle s’inspire d’une conception du stress proposé par Lazarus et Folkman[8] (1984) pour qui toute personne confrontée à une telle situation lui donne un sens et l’évalue au cours de deux phases successives (figure 4). La phase d’évaluation primaire répondant à la question « qu’est ce qui est en jeu ? » L’individu peut alors appréhender cette situation comme une perte, une menace ou un défi à relever. La phase dévaluation secondaire répondant à la question « que puis-je faire ? » Ici, la personne évalue les moyens et les ressources dont elle dispose pour faire face à la situation. Au final, c’est le rapport entre ces deux phases d’évaluation (stress perçu et possibilités d’actions) qui définira les stratégies d’adaptation ou « coping ». L’une des stratégies (active) consiste à contrôler, résoudre le problème quand l’autre (passive) est centrée sur le contrôle, la réduction des émotions suscitées par ce dernier ou l’évitement de la situation. Ce sont ces processus intermédiaires d’évaluation puis de « coping » qui déterminent l’intensité du stress ressenti par la personne et ses conséquences sur la santé.

L’approche interactionniste ou causaliste

Les modèles causalistes qui dépassent les seules perceptions individuelles face à un problème, cherche à identifier des situations qui constituent un risque, en ce qu’elles dépassent les capacités d’adaptation d’un nombre important de salariés.

Le « job strain » de Karasek[1] (1979) correspond à un déséquilibre entre la demande psychologique liée à la réalisation de l’activité (quantité de travail et contraintes cognitives et temporelles) et une faible autonomie décisionnelle des salariés dans l’organisation de leur travail. Ce déséquilibre peut être modulé en fonction du soutien social disponible apporté par le collectif tant au niveau technique que socio-affectif[2].

Figure 5 : Modèle de « Job strain » de Karasek et Johnson

Le modèle de Siegrist[1] (1986),  lui, correspond à un déséquilibre ente les efforts consentis par l’individu pour son travail et les récompenses attendues en retour (financières ou autres).

Figure 6 : Modèle de Siegrist[1]

Les coûts directs, indirects et cachés des risques psychosociaux et leurs conséquences sur la performance de l’entreprise.

Les conséquences économiques d’une pathologie ou d’un risque sont nombreuses et différentes selon les acteurs qui les supportent : sécurité sociale, individu (incluant son entourage), entreprise. Déterminer ce qu’il est convenu d’appeler le « coût social » d’une pathologie ou d’un risque c’est déterminer l’ensemble des coûts supportés par la collectivité donc par l’ensemble de ces acteurs. L’évaluation du coût d’un risque nécessite de combiner à la fois des modèles économiques et des données épidémiologiques. En raison de la variété importante des sources de données, des méthodes de calcul, des indicateurs de coût inclus et exclus et des conséquences nombreuses du stress au travail il est très difficile d’obtenir une évaluation précise du coût de celui-ci ou de comparer les études entres elles. Cependant, Lassagne et al[2] arrivent à la conclusion que le coût social des pathologies liées au stress professionnel en France ne peut être inférieur à 2 milliards d’euros pour l’année 2007. Ceci laisse ainsi présager que les coûts relatifs aux risques psychosociaux sont supérieurs.

Concentrons-nous ici sur les coûts supportés par l’entreprise. Le rapport de Brun et Lamarche[3], présentant les résultats de leur étude sur l’évaluation des coûts du stress au travail menée au Canada, montre bien les enjeux d’une telle évaluation pour les organisations face à l’augmentation considérable des problématiques reliées au stress au travail. Ces organisations ayant malheureusement accès qu’à peu d’information scientifique leur permettant d’évaluer les coûts du stress dans leur milieu, les intervenants en ressources humaines et en santé et sécurité du travail sont donc souvent dépourvus d’arguments financiers pour influencer les processus décisionnels qui ont un impact sur la santé des personnes et sur la conduite de l’organisation. Il en est certainement de même pour les risques psychosociaux en général.

Au niveau de l’entreprise, parmi les coûts directs les plus connus on peut noter l’absentéisme, regroupant les accidents du travail, les maladies professionnelles, les congés maladies et les absences injustifiés et leur coûts indirects : perte de productivité, frais légaux, d’expertise médicale, de remplacement du travailleur, les coûts de remplacement de machine et leurs frais associés ou encore les coûts d’opportunités. Les travaux de Tangri (2003) présentent une méthode de calcul permettant d’évaluer ces coûts pour les organisations[4]. Cependant, en plus des coûts directs et indirects, les risques psychosociaux sont reconnus comme une cause majeure de coûts cachés liés au présentéisme (fait de venir travailler alors même que son état de santé nécessiterait de rester chez soi). Les motivations d’un tel comportement sont diverses : sentiment d’être indispensable, peur des représailles, respect d’une échéance, refus de voir son revenu baisser…), à la démotivation ou encore aux compensations face à un manque de justice organisationnelle. Pour ces derniers, leur évaluation économique pour l’entreprise est plus difficilement appréciable tant les origines de ces coûts cachés peuvent être diverses (baisse de productivité des individus, dégradation de l’image de l’entreprise, poursuites judiciaires, turn-over, vol, dégradation du matériel, incivilité envers ses collègues, climat social dégradé…) et d’intensité variable selon les individus. Bien que difficilement quantifiable, selon l’INRS le coût du présentéisme serait 4 fois plus élevé que celui de l’absentéisme ! Une synthèse des différents coûts rencontrés est présentée dans la figure 7.

Figure 7 : Synthèse des différents coûts liés aux RPS, supportés par l’entreprise.

Les indicateurs et outils d’évaluation des RPS

Les outils d’évaluation des RPS

Lorsque le poids des éléments favorables au bien être ne compense pas celui des éléments engendrant un risque pour la santé, il y a un déséquilibre qu’il convient d’évaluer, car plus il est important et plus le degré d’exposition aux RPS est élevé. Cette évaluation du degré d’exposition des travailleurs aux RPS doit prendre en compte son intensité, sa fréquence, sa durée et la gravité des dommages qui y sont liés pour coter le risque professionnel en fonction d’une matrice de criticité. Le niveau de priorité de traitement pourra ainsi être déterminé ; plus le risque est intolérable et plus il sera urgent d’intervenir. Cependant, pour les RPS cette méthode d’évaluation n’est pas suffisante et il conviendra d’identifier simultanément et précisément les causes à l’origine des troubles constatés.

Les modèles de Karasek et de Siegrist sont très utiles et jouent un rôle important dans l’évaluation des RPS car ils permettent une prise de conscience collective du stress, plus largement des RPS, dans les organisations et donc de sortir d’une vision individualisée du problème. Le caractère subjectif des RPS conduisant souvent à une forme de déni de réalité, ou le problème est souvent attribué à une fragilité personnelle. Les questionnaires d’évaluations découlant de ces modèles utilisés dans l’évaluation des RPS sont :

  • Job Content Questionnaire de Karasek qui correspond à 26 items regroupés en 3 dimensions : la demande psychologique, la latitude décisionnelle et le soutien social[1].
  • Effort-Reward Imbalance, ERI de Siegrist qui existe dans deux versions (46 ou 23 items)[2].

De nombreux autres outils ou méthodes d’investigation peuvent être utilisés seuls ou en complément du questionnaire : le recueillement de données par des tiers (alterévaluation), les échelles d’autoévaluation, l’entretien individuel ou collectif, la méthodologie d’autoconfrontation,

Les indicateurs des RPS

Il existe une première catégorisation des indicateurs de RPS, établie par le collège d’expertise et de suivi statistique des RPS (2009) qui distingue 6 dimensions : exigence du travail, exigence émotionnelle, manque d’autonomie, rapport sociaux et relation de travail (dans laquelle on retrouve l’incertitude provoquée par le manque de clarté du management, le harcèlement, le soutient social, le manque de reconnaissance), conflit de valeur, insécurité de l’emploi. A cela on peut ajouter deux autres dimensions que sont les outils de travail (adapté ou non à la tâche et/ou aux exigences de production) et les ambiances physiques de travail (souvent source de conflits dans les « open space » ou qui peuvent nuire à la performance individuelle dans le cas d’activité à forte composante intellectuelle). Une synthèse des indicateurs est présentée dans la figure 8 et les principaux facteurs de RPS dans la figure 9.

Figure 8 : Indicateurs des risques psychosociaux[1]

 

Les indicateurs communs des RPS et de leurs coûts associés

Lorsque la situation de crise est installée et qu’elle altère la production ou le service on obtient des indicateurs communs au RPS et à leur coûts associés : taux d’absentéisme, accidents, arrêt de travail, conflits, turn-over, heures supplémentaires, indicateurs de production (qualitatif et quantitatif)…

 

Figure 9 : Grille synthétique des facteurs de RPS[1]

Prévention des risques psychosociaux

Dans cette sous partie je présente la synthèse de la démarche et méthodologie de la prévention des RPS détaillée par Gérard Valléry et Sylvain Leduc[2]. Dans tous les cas, la mise en place d’une démarche de prévention des RPS ne peut se faire sans l’engagement complet et durable de la direction, dont la participation va garantir la mise en œuvre des mesures et la pérennité de la démarche et son suivi. En effet, les conséquences de diagnostics sans suite qui génèrent de faux espoirs seront à terme plus dommageables que le statu quo. La direction doit également considérer la possibilité d’une remise en cause de l’organisation si les facteurs organisationnels et psychosociaux s’avèrent être la cause des difficultés. De plus, les risques plus immédiats (par exemple électriques) doivent d’abord être circonscrits. Enfin, l’ensemble du personnel doit être informé et participer à la démarche.

Préparer

Identifier qui seront les différents intervenants dans la démarche de prévention (direction, encadrement, employés directement en proie aux risques, instance représentative du personnel, CHSCT[3], médecin du travail, inspection du travail, IPRP[4], consultant, experts…). Il est important de faire appel à des personnes internes mais également externes à l’entreprise au vue de la grande complexité des RPS. Ces derniers nécessitent en effet d’avoir une connaissance approfondie dans plusieurs domaines (sociologique, psychologique, ergonomique…).

S’accorder

Quelle est l’origine de l’action de prévention (un événement problématique, la législation, une volonté de la direction, une demande des salariés…). Préciser la situation de travail et la terminologie employée. Cela conduira à la mise en place d’un accord de méthode.

Repérer

La première étape d’une démarche de prévention est le pré-diagnostic basé sur des données existantes pertinentes et facilement mobilisables dans l’entreprise pouvant mettre en avant une exposition à des risques psychosociaux : taux d’absentéisme, turn-over, quantité et qualité de la production, données médicales. Puis une seconde étape, le diagnostic en lui-même sera réalisé. Cette étape permettra d’identifier les groupes de salariés en difficultés qui seront les cibles d’actions prioritaires.

Déterminer des indicateurs relatifs à la santé et sécurité au travail (AT/MP), indicateurs RH (absentéisme, turn-over), indicateurs de production (défaut, incidents), qui pourront être suivi tout au long du plan de prévention et surtout afin de déterminer l’influence des actions menées, est également nécessaire.

Elaborer

Des solutions à travers des groupes de travail pourront être élaborées. Certaines d’ordre primaire (le but étant d’agir sur les causes identifiées des RPS pour les diminuer ou les supprimer). Ces solutions sont à privilégier et peuvent être accompagnées par des mesures dites secondaires qui interviennent à postériori, suite à la confrontation du salarié au risque. Le but ici est de diminuer les conséquences sur la santé/sécurité d’une condition de travail en donnant des outils supplémentaires aux salariés pour faire face aux risques (programme de gestion du stress, gestion du temps). Enfin, les mesures tertiaires ont une finalité de réparation suite par exemple à un événement traumatisant (braquage, agression). Ces deux derniers niveaux ne peuvent en aucun cas être des mesures à elles seules.

Appliquer

Le changement peut être plus ou moins perceptible. Certaines personnes pourront avoir un comportement de résistance face à l’application de ces mesures et aux changements qu’elles induisent. Il est donc important d’accompagner les salariés afin de les leur faire accepter et qu’ils comprennent que c’est dans leur intérêt.

Piloter

Les indicateurs préalablement établis vont permettre d’apprécier dans le temps l’évolution de l’exposition des travailleurs aux RPS.

L’importance du Management dans la santé mentale des salariés

Il est bon de rappeler qu’à travers ses actions ou inactions le manager influence grandement le bien être des salariés. Dans le but d’assurer la santé mentale de ses subordonnées, un manager devrait ainsi être formé pour adopter des comportements de détection et de traitement des RPS, et mettre en place des pratiques de management favorables à la santé et au bien-être au travail[5].

Une recherche anglaise du HSE (Health and Safety Executive) a ainsi permis d’identifier un référentiel ce déclinant en 4 compétences clés (figure 10) que doivent disposer tous les managers s’ils veulent contribuer au bien-être psychologique de leurs salariés[6],[7],[8],[9],[10],[11].

Toutefois, il ne faut pas oublier que le manager de proximité n’a pas toujours en sa possession tous les leviers nécessaires pour jouer son rôle efficacement et qu’il n’est pas le seul garant de la santé mentale de ses subordonnées. Ainsi, la seule formation des managers ne suffit pas et l’implication des dirigeants d’entreprises pour changer leur mode de fonctionnement et permettre à leurs managers de disposer de marges de manœuvre suffisantes pour développer la reconnaissance ou agir sur l’organisation du travail est indispensable.

Conclusion

Après avoir présenté la notion de RPS, j’évoque les conséquences encourues par des conditions de travail délétères. Notamment leur répercussions sur la santé des salariés : stress, souffrance, mal-être… conduisant à une hausse du taux d’absentéisme, d’accidents du travail, de turn-over, de démotivation et une mauvaise image de l’entreprise auprès des fournisseurs, des prestataires, des acteurs locaux, des collaborateurs potentiels ou encore des clients. Au niveau économique pour l’entreprise cela se traduit par une augmentation des coûts directs et indirects mais aussi de coûts cachés qui conduisent finalement à une diminution de la performance de l’entreprise.

Mais nous l’avons vu, les conséquences des risques psychosociaux ne se cantonnent pas à une perte de performance pour l’entreprise. Elles sont encore plus larges, importantes et difficilement quantifiable à leur juste niveau, que ce soit en terme humain ou financier, tant il touche à l’individu, sa santé psychique et physique, à son entourage professionnel et personnel ou à sa productivité.

Ainsi, plus que la mise en place d’une prévention des RPS qui s’avère souvent nécessaire, il est important pour les organisations de tendre vers une notion plus large qu’est la Qualité de Vie au Travail et à ses conséquences bénéfiques pour tous les acteurs de la société : collectivité, entreprise, individu. Les entreprises pourraient ainsi assumer une partie de leur responsabilité sociétale. Il est toutefois bon de rappeler que l’atteinte d’une qualité de vie au travail ne peut se faire sans un management adapté et des objectifs d’entreprise prenant en compte l’humain.

Bibliographie

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Liens internet utiles

Le collège d’expertise et de suivi statistique des RPS

www.college-risquespsychosociaux-travail.fr

À la demande du Ministre en charge du travail, un Collège d’expertise a reçu pour mission de  formuler des propositions en vue d’un suivi statistique des risques psychosociaux au travail.

L’Institut national de recherche et de sécurité

http://www.inrs.fr/

Association loi 1901, la principale mission de l’INRS est de développer et de promouvoir une culture de prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles.

L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail

http://www.anact.fr/

L’Anact a pour vocation d’améliorer les conditions de travail en agissant notamment sur l’organisation du travail et les relations professionnelles.

Ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social

www.travailler-mieux.gouv.fr

Le ministre prépare et met en œuvre la politique du gouvernement dans les domaines du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle, du dialogue social et de la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles.

Espace Investigation Prévention Accompagnement du Stress

http://www.eipas.org/

EIPAS est une association loi 1901 qui a pour mission la prévention des risques psychosociaux au travail.

Sens et Idées

http://sens-et-idees.com/le-cout-des-risques-psychosociaux-pour-les-entreprises/

Cabinet conseil créé en 2004, Sens & idées apporte des solutions aux directions générales, DRH, CHSCT et services de santé au travail, pour accompagner la mutation et le développement des entreprises en conjuguant bien-être et performance. Leurs interventions de prévention des risques psychosociaux sont certifiées par l’Etat.

Officiel prévention : Santé et sécurité au travail

http://www.officiel-prevention.com/index.php

La société a pour missions de mettre en relation des acteurs de la santé et de la sécurité au travail avec les entreprises qui proposent des produits et services dans ce domaine. Ainsi que permettre aux acteurs de la santé et de a sécurité de trouver les solutions à toutes les questions qu’ils se posent dans le cadre de leurs fonctions.

 [1] Source : Montreuil E., « Prévenir les risques psychosociaux », prendre appui sur les modèles explicatifs du stress professionnel, p21, Dunod, 2011.

[2] Valléry G., Leduc S., « Que sais-je ? : Les risques psychosociaux », p94, (2e éd.), Presses Universitaires de France, 2014.

[3] CHSCT : Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail

[4] IPRP : Intervenant en prévention des risques

[5] Journoud S., Pezé S., « La formation des managers à la prévention des risques psychosociaux est-elle sur la bonne voie ? », La Revue des Sciences de Gestion (n° 253), p. 51-59, 2012/1.

[6] CIPD. Line management behaviour and stress at work. Updated guidance for line managers, 7 p, 2009.

[7] CIPD. Line management behaviour and stress at work. Refined framework for line managers, 4 p, 2009.

[8] Donaldson-Feilder E., Lewis R., Yarker J., “Preventing stress. Promoting positive manager behavior”. CIPD, 60 p, 2009.

[9] HSE. Stress management competency indicator tool. How effective are you at preventing and reducing stress in your staff ? : 8 p, 2009.

[10] Yarker J., Lewis R., Donaldson-Feilder E., Flaxman P., “Management competencies for preventing and reducing stress at work. Identifying and developing the management behaviours necessary to implement the HSE Management Standards”. Prepared by Goldsmiths, University of London for the HSE, 126 p, 2007.

[11] Yarker J., Lewis R., Donaldson-Feilder E., “Management competencies for preventing and reducing stress at work. Identifying and developing the management behaviours necessary to implement the HSE Management Standards : Phase Two”. Prepared by Goldsmiths, University of London for the HSE, 108 p, 2008.

[1] Adapté de Valléry G., Leduc S., « Que sais-je ? : Les risques psychosociaux », p68, (2e éd.), Presses Universitaires de France, 2014. Origine : Les cahiers des RPS, n°16, décembre 2010.

[1] Niedhammer I., Chastang JF., Gendrey L., David S., Degioanni S., « Propriétés psychométriques de la version française des échelles de la demande psychologique, de la latitude décisionnelle et du soutien social du “Job Content Questionnaire” de Karasek : résultats de l’enquête nationale SUMER », Santé publique, vol. 18, n° 3, pp. 413‑27, 2006.

[2] Niedhammer I, Siegrist J, Landre MF, Goldberg M, Leclerc A. Etude des qualités psychométriques de la version française du modèle du Déséquilibre Efforts/Récompenses. Revue d’Epidémiologie et de Santé Publique 2000;48:419-437

Siegrist J, Starke D, Chandola T, Godin I, Marmot M, Niedhammer I, Peter R. The measurement of effort-reward imbalance at work: European comparisons. Social Science and Medicine 2004;58:1483-1499

[1] Adapté de Montreuil E., « Prévenir les risques psychosociaux », prendre appui sur les modèles explicatifs du stress professionnel, p19, Dunod, 2011.

[2] Lassagne M., Perriard J., Rozan A. et Trontin C., « L’évaluation économique du stress au travail », édition Quae, 2012.

[3] Brun JP., Lamarche C., « Evaluation des coûts du stress au travail », Rapport de recherche, Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail dans les organisations, Université Laval, Québec, Canada, Janvier 2006.

[4] Tangri R.P., “What stress costs”, Halifax: Chrysalis Performance Strategies Inc, 2003.

[1] Siegrist J., « Adverse Health Effects of High-Effort Low-Reward Conditions », Journal of Occupational Health Psychology, 1, p. 27-41, 1996.

[1] Karasek R.A., « Job Demands, Job Decision Latitude and Mental Strain: Implications for Job Redesign », Administrative Science Quarterly, 24, p. 285-308, 1979.

[2] Karasek R.A., Theorell T., Health Work, Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life”, New York, Basic Books, 1990.

[1] Chouanière D., « Stress et risques psychosociaux : concepts et prévention », Projet transversal « Stress », département Epidémiologie en entreprise, Dossier médico-technique TC108 INRS N°106 2e trimestre 2006, téléchargeable sur www.inrs.fr

[2] Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail – How to tackle psychosocial issues and reduce work-related stress. Bilbao : European Agency for Safety and Health at Work, 127 p., 2002

[3] Debout M., « Travail, violences et environnement ». Avis adopté par le Conseil économique et social au cours de sa séance du 24 novembre 1999. Paris : Conseil économique et social : 196p, 1999.

[4] Houtman LD., « Work-related stress ». EF/05/127EN. Dublin : European Foundation for the Improvement of living and working conditions, 33p, 2005.

[5] Adapté de Montreuil E., « Prévenir les risques psychosociaux », les conséquences sur la santé des salariés, p16, Dunod, 2011.

[6] Selyé H., The Stress of Life”, New York, McGraw-Hill, 1956.

[7] Valléry G., Leduc S., « Que sais-je ? : Les risques psychosociaux » (2e éd.), Presses Universitaires de France, 2014.

[8] Lazarus R.S., Folkman S., Stress, Appraisal and Coping”, New York, Springer, 1984.

Ai-je les qualités pour devenir manager ?

Se poser cette question, c’est déjà bon signe ! Lorsqu’un manager commence à se demander dans quelle mesure « il va se laisser entamer par les problèmes de son collaborateur », un esprit d’équipe et de collaboration s’installe, avec deux conséquences positives :

  • une démarche d’amélioration continue : connaître les difficultés, c’est déjà commencer à les résoudre.
  • une progression de la satisfaction des clients : dans la plupart des entreprises, la cause du stress et des difficultés trouve son origine dans la relation entre « la première ligne » et les clients.

A l’inverse, un responsable qui réagit systématiquement par : »débrouille-toi, c’est ton problème », ou « quel que soit ton souci, je n’irai pas au-delà de la limite/ l’attitude/le budget/ le temps que je me suis fixé » se place dans une zone de confort rassurante, mais qui limite considérablement le potentiel de son équipe.

Aussi l’étude publiée par Keljob mérite-t-elle notre attention : je vous invite à la découvrir ci-dessous.

Les qualités du manager

Une fois ce travail mené, nous réfléchirons à cette relation ascendante qu’il convient de parvenir à mettre en oeuvre : l’intelligence collective. Bonne lecture !

 

 

 

Dans la presse.

Beaucoup de nouvelles informations et de nouveaux rendez-vous dans le nouveau numéro de la Newsletter RH N°75, intitulée : « Un mois d’exploits sportifs et d’informations utiles ».

Newsletter RH d’Octobre

 

Et à signaler également, le rendez-vous des Créateurs de Nicéphore Cité le 27 Octobre à 18 heures à Chalon. Nous organisons un transport pour cette réunion ! Attention, il faut s’inscrire, ou nous faire parvenir vos inscriptions via le formulaire contact.

Soirée Nicéphore

 

 

Les aides à l’embauche.

Pour inverser la courbe du chômage tellement attendue, les crédits de formation constitue « l’arme fatale » permettant d’actualiser les qualifications bousculées par vingt ans d’innovations digitales. Aussi le résumé fourni par le site « Estjob » arrive à point nommé, il fournira à chacun une série de pistes pour sa professionnalisation.

Les aides à l’embauche

Ces aides à l’embauche concernent principalement les jeunes, diplômés ou non. Mais qu’en est-il des seniors ? Deux après l’entrée en application de la loi en faveur de l’emploi des seniors, les résultats ne sont pas à la hauteur. Le taux d’emploi des seniors n’a que légèrement progressé, à 40,9%.

Et avec la crise, le nombre de chômeurs de plus de 50 ans a bondi de 15,6% depuis un an, avec plus de 835.000 seniors aujourd’hui sans emploi.

Les aides supprimées depuis le 1er janvier 2012

Malgré ce contexte difficile, une série de mesures entrées en application au 1er janvier pénalisent les seniors. A commencer par la disparition de la dispense de recherche d’emploi (DRE) depuis le 1er janvier 2012.

> Fin de la dispense de recherche d’emploi

Créé en 1984, ce dispositif s’adressait aux chômeurs de plus de 57 ans et demi (55 ans pour ceux justifiant de 160 trimestres de cotisation à l’assurance vieillesse). Il leur permettait d’attendre la retraite sans avoir à chercher du travail. Avantage : ils n’étaient pas comptabilisés dans les statistiques officielles. Actuellement, 165.000 personnes sont concernées et continueront à en bénéficier. Mais les nouveaux inscrits ne pourront plus en profiter et devront s’efforcer de chercher un job activement. A défaut, ou s’ils refusent les fameuses trois offres « raisonnables » d’emploi, ils seront passibles de radiation.

> Allocation pour les + de 60 ans en fin de droits

L’Allocation équivalent retraite (AER) est supprimée depuis le 1er janvier. Elle est remplacée par l’Allocation transitoire de solidarité (ATS). D’un montant de 1.000 euros par mois maximum, cette aide constitue un revenu de remplacement pour les chômeurs de plus de 60 ans en fin de droits, pouvant prétendre à une retraite à taux plein mais n’ayant pas atteint l’âge légal de départ à la retraite. Objectif : compenser les effets de la réforme des retraites pour ceux nés entre le 1er juillet 1951 et le 31 décembre 1953. Cette allocation est attribuée sur condition de ressources (1.592,64 €/mois pour une personne seule et 2.289,42 € pour un couple).

Les dispositifs pour encourager l’embauche des plus de 45 ans

Quelques dispositifs sont censés inciter les employeurs à embaucher les chômeurs de plus de 45 ans. Mais ces contrats restent souvent précaires et peu rémunérés.

> Un « CDD senior » pour les plus de 57 ans

Les + de 57 ans au chômage depuis plus de 3 mois ou bénéficiant d’une convention de reclassement personnalisée sont concernés par ce CDD. Seule différence avec le CDD classique : sa durée maximale est portée à 36 mois contre 18 mois.

> Une aide forfaitaire à l’employeur (AFE)

Ce coup de pouce financier est versé par Pôle emploi. L’entreprise qui embauche un chômeur de plus de 45 ans en contrat de professionnalisation, à durée déterminée ou indéterminée depuis le 1er mars 2011 peut obtenir 2.000 euros. Cette mesure a été prolongée jusqu’en juin 2012. Elle peut être cumulée avec une exonération de cotisations à la sécurité sociale.

Les aides en vigueur pour les demandeurs d’emploi de 50 ans et +

Au-delà de 50 ans, les demandeurs d’emploi bénéficient de conditions d’indemnisation particulières.

> Trois années d’indemnisation pour les plus de 50 ans

Les plus de 50 ans ont droit à trois années d’indemnités chômage (36,5 mois contre 24 pour les autres), à condition d’avoir travaillé au moins 27 mois au cours des 36 derniers mois précédant la fin de leur contrat de travail.

> Une indemnisation jusqu’à 65 ans pour les 60 ans et +

Les chômeurs de 60 ans et plus peuvent prétendre aux allocations chômage jusqu’à 65 ans, s’ils ne totalisent pas 160 trimestres pour obtenir une pension de retraite à taux plein. Pour y prétendre, il faut justifier de 12 ans de cotisations au régime d’assurance chômage, 100 trimestres validés pour l’assurance vieillesse, une année continue ou deux années discontinues d’affiliation dans une ou plusieurs entreprises au cours des 5 années précédant la fin du contrat de travail.

> Cumul chômage et activité réduite

Les quinquas peuvent cumuler une activité de 110 heures par mois maximum dont la rémunération n’excède pas 70% du salaire mensuel sans limitation de durée, alors que celle-ci est limitée à 15 mois pour les autres.

> Aide différentielle au reclassement

Les 50 ans et plus bénéficient d’une aide au reclassement, s’ils acceptent un emploi dont la rémunération est inférieure de 15% à leur précédent poste. Attention, ces sommes sont déduites de leurs droits aux allocations chômage.

Visite à Tournus Equipement.

 Certes, les vacances sont proches, mais voici une très belle occasion de s’intéresser aux succès de nos anciens adhérents, qui plus est demeurés proches de BCN, et soutiens actifs de notre action ! La manifestation est organisée par le mouvement français pour la qualité, pour s’inscrire suivre le lien ci-dessous.
Un très bel exemple d'intégration et d'efficacité !

Pascale Jeunet (2e à gauche) DRH de Tournus-Equipement, lors de la remise du Trophée 2015 national de l’Association Qualité Performance

Visite Tournus Equipement le 30 juin 2016

le 10 juin 2016

- L’entreprise Tournus Equipement, lauréate des Trophées RSE Bourgogne 2015 et du Prix Français de la Qualité et de la Performance 2016, nous propose de nous accueillir dans ses locaux le 30 juin prochain à partir de 16h00.

Au programme :

– Présentation du Modèle de Management de l’entreprise

– Visite des ateliers

– Echanges autour d’un verre

Adresse : TOURNUS EQUIPEMENT – 25 avenue Jean Moulin à Tournus

- Pour vous inscrire, rendez vous dans la rubrique Agenda, puis Manifestations sur notre site fqp-bourgogne.org

Décrocher un CDI grâce aux groupements d’employeurs.

Objectifs de l'association Bourgogne Collaborative Network

Grâce à l’action persévérante de Fabienne et Hélène, nous avons rendez-vous ce lundi 6 Juin avec Céline Rabut, la directrice de l’IFORE, et membre du bureau du GECKO. Les débuts de ce groupement d’employeurs ont été difficiles, et entre le dépôt des statuts de l’Association GECKO, et la convention passée avec l’APEC, qui concerne particulièrement les cadres et experts, il s’est passé 5 mois. Le moment est donc venu d’examiner en détail la philosophie et le mode de fonctionnement de ces  groupements d’employeurs.

Et quoi de mieux pour le faire que cet article paru récemment dans Keljob, la Newsletter de l’emploi.

Keljob : trouver un CDI grâce aux groupements d’employeurs.

En première approche, le GECKO est composé de toutes les personnalités « qui comptent » en matière d’emploi dans la région (quid de la Franche-Comté ?) : l’entretien a donc pour nous une forte valeur symbolique. Naturellement, retour sur les résultats de cet entretien lors de nos prochaines rencontres des 7 et 23 Juin.

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