Estime de soi : le Graal ?

Voici la synthèse d’un article rédigé par Marie-Madeleine Sève, spécialiste des questions économiques et sociales dans différents media, dont les Echos : complet et audacieux, cet article permet de visualiser – et donc de formaliser – nos propres objectifs !

Je n’y arriverai jamais », « Je ne suis pas à la hauteur », « J’ai peur… » Si notre 
esprit génère ce genre de doutes, il peut aussi les éliminer. Mode d’emploi.

Soyons lucides, je ne suis pas au niveau. Et je me suis mis toute l’équipe à dos.» Julie, brillante polytechnicienne de 35 ans, se souvient à quel point elle s’était fustigée après une présentation ratée devant un big boss. Alors cadre supérieure dans une grosse banque, elle vivait ce que les psys appellent le «syndrome de l’imposteur», persuadée d’usurper la place de quelqu’un d’autre, qui aurait été plus compétent qu’elle. A l’inverse, sa sœur Marie, artiste peintre, s’épanouissait dans son atelier, sûre d’elle et de son avenir. Bien que les deux jeunes femmes aient reçu la même éducation, l’une était en proie au doute permanent, tandis que l’autre avançait avec confiance. Comment expliquer une telle différence ?

Selon l’Institut de médecine environnementale (IME), la clé de nos comportements réside dans l’estime de soi, laquelle est fondée sur trois piliers.

  • Le tempérament, constitué des motivations et des préférences profondes, se forge de 0 à 6 mois : c’est le socle de la personnalité.
  • La confiance en soi dite spontanée s’affirme à l’âge de 3 ans, lorsque l’enfant se met à dire «non», et se renforce à la puberté.
  • Enfin, le caractère se construit à chaque étape du développement et des expériences vécues par l’individu. Or il suffit d’un manque, d’une défaillance lors de notre développement pour que l’estime de soi soit fragilisée. Adulte, des situations précises – devoir s’adresser à une figure d’autorité comme un PDG, prendre du galon, négocier un gros contrat… – peuvent faire ressurgir cette vulnérabilité. Mais l’estime de soi n’est pas comme la couleur de vos yeux : vous pouvez la faire évoluer.

Voici Cinq pistes à suivre pour y parvenir.

  1. Prenez appui sur vos dispositions naturelles

«J’avais envie d’être laborantine. Mais en fac de biologie, j’ai déprimé. Et le jour où j’ai dû disséquer une grenouille, j’ai décampé.» Céline Chaubard, manager à Companeo (conseil aux PME), a alors bifurqué vers une tout autre filière, la vente, où elle poursuit une belle carrière. «Aujourd’hui, raconte-t-elle, je suis responsable d’une équipe de télévendeurs. Cela aurait été une erreur de m’obstiner dans la recherche alors que j’ai la fibre relationnelle et le goût du challenge.»

En effet, «Quand on va vers ses prédispositions naturelles, on risque peu d’échouer», confirme Pascal Vancutsem, coach de dirigeants chez Coaching & Performance.

Pour identifier les vôtres, soyez attentif à vos émotions. Dans quel domaine avez-vous l’impression d’agir avec aisance et plaisir ? Si vous éprouvez un fort sentiment de sécurité intérieure, c’est que vous êtes en phase avec votre nature profonde. A contrario, suivre une voie qui n’est pas la sienne fragilise. C’est ce qui s’est produit pour Julie : en se conformant au schéma parental d’une carrière élitiste, elle a contrarié son goût pour l’expertise financière et altéré son estime d’elle-même. Et quand elle a accédé à une fonction de top management, la belle construction s’est fissurée. Alors qu’en suivant sa vocation artistique, sa sœur a puisé dans ses motivations profondes.

Appuyez-vous, vous aussi, sur vos talents et vos facilités naturels, quelles que soient les directives de votre fiche de poste. Vous aimez le contact ? Servez-vous-en pour créer du lien entre vos collaborateurs, par exemple. Vous êtes enclin à la discrétion mais aimez épauler ? Soyez présent en cas de difficulté.

  1. Evacuez les pensées néfastes et les croyances limitantes.

Dès que notre ego est touché, nous avons tendance à nous dévaloriser. Il faut faire taire cette petite voix intérieure qui nous juge sévèrement : «Je ne suis pas à la hauteur», «De toute façon, je n’y arriverai pas…» «Ces croyances limitantes nous paralysent, observe Nicolas Dugay, coach et directeur associé de CAA. Car même si elles sont fausses ou simplement exagérées, le cerveau les considère comme vraies. A la moindre situation de stress ou d’incertitude, il les réactivera automatiquement. Il faut les “déraciner” pour les remplacer par des pensées constructives.» Ne croyez pas qu’un simple «mais si, tu vas y arriver» suffira. Pour se persuader qu’on est à la hauteur de la situation, il faut recourir à des contre-exemples «antidotes».

Pour cela, dialoguez sous forme de questions-réponses avec quelqu’un qui vous connaît bien. Par exemple : «Je n’arrive pas à parler spontanément à mon chef de mes idées.» «As-tu déjà eu l’occasion de le faire ?» «Oui.» «Sur des sujets importants ?» «Oui.» «Pourquoi cela a-t-il fonctionné ?» «J’avais élaboré un plan d’action sur un projet.» «Qu’en a-t-il pensé ?» «Il m’a félicité»… C’est efficace pour se rassurer.

Autre parade possible, plus utilisée à l’étranger qu’en France : pratiquer la méthode Coué, par le biais d’affirmations positives. «Plus celles-ci seront courtes, spécifiques et formulées au présent, mieux elles neutraliseront vos croyances limitantes», expliquent Rosette Poletti et Barbara Dobbs, toutes deux professionnelles de santé, dans «L’Estime de soi» (Editions Jouvence).

Depuis sa prise de poste en tant que manager, Céline Chaubard a adopté une autre technique. Chaque soir, elle liste ce qu’elle a effectué de positif dans la journée et les résultats qu’elle compte obtenir le lendemain. «Imparable, dit-elle, pour garder un mental d’acier.»

  1. Donnez-vous le droit d’échouer pour ne plus craindre la chute

Une autre croyance se révèle particulièrement ravageuse : se dire qu’on n’a pas le droit de se louper. Elle sévit particulièrement chez les sportifs de haut niveau. «L’erreur est de faire dépendre son estime de soi d’une seule performance ou de ses performances dans un seul domaine, indique Juliette Tournand, coach de dirigeants et de grands navigateurs, auteure de “Secrets du mental” (InterEditions). Car au moindre accroc, tout s’effondre.» Face à cette menace, surtout si vous vous investissez trop dans votre boulot, elle préconise deux remèdes. «Tout d’abord, identifiez au moins trois grandes sources d’équilibre dans votre vie : votre situation familiale, vos relations amicales et un hobby où vous excellez, par exemple. Ainsi, si vous subissez un revers professionnel, les autres aspects vous aideront à préserver votre énergie, vos émotions positives et votre estime de vous.»

C’est ainsi que procède le navigateur-skippeur Jean Le Cam, qui dispute depuis des années le Vendée Globe. Avant et pendant l’épreuve, il garde toujours en tête l’enjeu de la course, mais il n’oublie jamais qu’il ne s’agit que d’un pan de son existence. Résultat, en cas de contre-performance en mer, il s’appuie sur ses deux autres «raisons d’être», sa famille et sa passion de la technologie, pour se remotiver. «La seconde technique est de concentrer ses efforts sur ce qu’on peut maîtriser, poursuit Juliette Tournand. Exemples : Boucler un dossier, bétonner un argumentaire, piloter tel projet… Inutile de dépenser son énergie à s’inquiéter pour des éléments hors de notre contrôle.»

  1. Affranchissez-vous du regard que les autres portent sur vous

«Tout le monde se fichait de moi, même mon banquier, raconte Guillaume Gibault, qui a créé Le Slip français en 2011. J’ai quand même réussi à lui emprunter 10.000 euros pour un projet qu’il estimait complètement ringard.» Ce patron de 27 ans (lire son témoignage page ci-contre) ne s’est pas laissé déstabiliser par les moqueries. Bien lui en a pris : surfant sur le très en vogue «made in France», sa PME sacrément culottée réalise déjà 300.000 euros de chiffre d’affaires. Pourtant, le regard des autres peut facilement ébranler une estime de soi vacillante. «On entre alors dans un cercle vicieux qui consiste à toujours chercher l’approbation de l’autre», observe le psychothérapeute Frédéric Fanget, auteur d’«Oser, thérapie de la confiance en soi» (Odile Jacob). Pour croire en soi, il faut d’abord se sentir libre.

Ne donnez pas aux autres le pouvoir de vous juger, permettez-leur seulement d’exprimer leur opinion. Et si le doute est exprimé par votre chef ? Minimisez-en autant que possible la portée, comme a appris à le faire Virginie David-Cosme, lorsqu’elle était formatrice chez Air France. «J’avais demandé à mes supérieurs si je pouvais passer du statut d’agent de maîtrise à celui de cadre. C’était légitime, mais ma N + 2 m’a rétorqué : “Je ne suis pas sûre de pouvoir vous faire confiance.” J’ai été tellement choquée que j’en ai développé une cervicalgie aiguë qui m’a forcée à prendre du recul vis-à-vis de mon travail.» Cette mise à distance lui a permis de puiser dans ses ressources : elle a finalement décroché une formation, puis un poste de cadre à la DRH.

  1. Visualisez-vous en train de triompher des obstacles

Et si vous deveniez le metteur en scène d’un film où tout se déroule parfaitement ? Vous avez le meilleur rôle, vous réussissez avec brio tout ce que vous entreprenez, vous vous sortez des situations les plus délicates. C’est ce que les coachs sportifs appellent la «visualisation» : vous suscitez une succession d’images mentales où vous atteignez vos objectifs. Jack Nicklaus, l’un des meilleurs golfeurs de tous les temps, avait ainsi l’habitude d’attribuer 10% de sa réussite à sa forme physique, 40% à sa technique et 50% à la visualisation mentale de ses coups (trajectoire, réception, rebond de la balle…). Si cette technique se révèle tellement efficace, c’est parce qu’elle leurre le cerveau. «Que l’individu visualise un geste ou qu’il l’exécute réellement, pour notre cortex, c’est pareil : les connexions neurologiques sont les mêmes», explique Nicolas Dugay.

Détendez-vous et laissez libre cours à votre imagination. «Visualisez une fin heureuse qui couronne un parcours sans faute accompagné d’un sentiment de satisfaction intense, suggère Edith Perreaut-Pierre, ancien médecin militaire et coach, auteure des “Techniques d’optimisation du potentiel” (InterEditions). Ensuite, reprenez le scénario depuis le début, en imaginant cette fois que vous franchissez un à un tous les obstacles rencontrés.» Ainsi, ce directeur informatique, déstabilisé à l’idée de présenter son projet en public, a d’abord visualisé la fin de sa conférence couronnée d’applaudissements. Ensuite, il a mentalement revécu l’expérience en se représentant en train de bredouiller, d’avoir des trous de mémoire, puis en se voyant retomber sur ses pieds. «On peut aussi rechercher dans son passé des réussites similaires à celle qu’on voudrait connaître», souligne la sophrologue Nathalie Bergeron-Duval.

L’intérêt de la visualisation ? Elle mobilise nos cinq sens. Luc a entendu les bravos, connu la satisfaction d’être écouté, éprouvé la peur de perdre le fil de ses pensées, senti sa gorge devenir sèche : des images qu’il a rectifiées en s’imaginant reprendre sa respiration, boire un verre d’eau, consulter ses notes… Il faut répéter ce processus au moins quinze à vingt fois pour ancrer en soi de nouveaux réflexes «pavloviens». L’idéal est même de repérer, au cours de cette session d’imagerie mentale, un stimulus qui vous aidera à trouver une énergie positive avant l’épreuve. Pour Zinedine Zidane, c’était, avant chaque match, d’enfiler systématiquement sa chaussette gauche avant la droite.

Marie-Madeleine Sève

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BCN et le coaching.

Depuis la rencontre en plénière du 22 Juin au Centre, le sujet du coaching est présent dans toutes nos discussions ; l’intervention de Joyce Naudin, très remarquée, a suscité des attentes.  Nous avons tourné autour de la manière de concrétiser une offre de coaching, à la fois différente et fortement complémentaire des contenus développés dans notre formation-vitrine AEC.

Résumons la proposition de Joyce : « Oups je crois que je m’aime ».

  • Atelier de 6 personnes.
  • Durée de 3 mois, à raison de 2 modules de 1 h 30 par mois
  • Support : livret de travail
  • Les ateliers sont gratuits, le suivi personnalisé est proposé à 30 €/l’heure au lieu de 50 habituellement.

Le programme détaillé des 6 modules nous conforte dans notre souci de cohérence :

  • Etat des lieux : auto-observation, test de personnalité, test de confiance en soi.
  • Estime de soi : compréhension de sa genèse, pyramide de Maslow, diagnostic.
  • Paradigmes de fonctionnement : réactions aux dangers, croyances limitantes.
  • Définition des objectifs et reconditionnement : choix de stratégie*.
  • Mise en place d’un plan d’action.
  • Bilan et feed-back

* Pour ce module, la présence du partenaire de responsabilisation est indispensable.

Joyce a mis à notre disposition un document complet : elle est joignable par mail : joyce.naudin@un-eveil-de-coaching.com

Toutes les informations complémentaires, ainsi que l’agenda du dernier trimestre 2017 seront abordés lors du Grand Déj’, sur le stand de l’Association. Nous sommes toujours partenaire de l’action EMCC menée par Olivier Champion, qui s’adresse à des personnes plus curieuses du métier de coach, des pratiques, de la déontologie et des conditions de labellisation professionnelle. Les Coordonnées d’Olivier :

olivier.champion@alphacoaching.net

Et pour finir, un scoop ! Rendez-vous le 12 Octobre à la Maison des Associations, à 18 heures, pour aborder tous ces sujets et s’inscrire.

Le Bureau de BCN.

 

Homo sapiens googleiens.

Jamais, dans l’histoire de l’humanité, l’information n’aura été aussi facilement accessible. Le nouveau paradigme de l’information impacte l’économie, la politique et la culture, mais provoque surtout une mutation de notre intelligence cognitive et émotionnelle.

L’omniprésence des moteurs de recherche nous a conduits au paradigme de l’information. Jamais, dans l’histoire de l’humanité, l’information n’aura été aussi facilement accessible. Ces moteurs évoluent pour devenir de plus en plus intelligents. En parallèle, on assiste également à une mutation de notre intelligence. Le contact avec ces algorithmes de recherches a stimulé l’évolution et le développement de notre intelligence, de nos habiletés à communiquer et à nous organiser efficacement.

Intelligence numérique

Le nouveau paradigme de l’information impacte l’économie, la politique et la culture, mais provoque surtout une mutation de notre intelligence cognitive et émotionnelle. L’interaction continuelle avec ces interfaces intelligentes pourrait même conduire à l’apparition d’une nouvelle espèce : « homo sapiens googleiens ».

J’ai récemment été interpelé par un billet de Radio-Canada, mentionnant comment les interfaces de recherche à algorithmes intelligents pouvaient assimiler nos préjugés et nos stéréotypes de façon à « mieux » comprendre ce que nous cherchons. Ces algorithmes interprètent le « Big Data » pour tout savoir et tout interpréter des internautes. Une intelligence numérique extrêmement puissante interprète des quantités astronomiques d’informations pour mieux nous connaitre.

En psychologie, on utilise même les intelligences artificielles pour mieux soigner certains patients. ( Lire cet article de réf)

À Montréal, l’Institut des Algorithmes d’Apprentissage (MILA)  est particulièrement reconnue pour ses travaux sur des algorithmes d’apprentissage approfondis nommés « deep learning ». Ces modèles de calcul composés de couches de traitement multiples permettent la représentation de données sur plusieurs niveaux d’abstraction.

Ce type d’algorithme rend possible l’interprétation du « Big Data » pour le rendre intelligent et connaitre absolument tout de nos habitudes de consommation, de communication, de nos goûts, de nos habitudes. Comme un bon psychologue, il connait  tout de nos choix, mais également tout des mécanismes qui déterminent ces choix.

On sait que cette intelligence numérique très puissante interprète toute les données brutes recueillies depuis des années sur nos habitudes, sur notre profil, à partir de nos recherches sur Google, à partir des informations qui guident nos requêtes, à partir de ce qui retient notre attention sur le Web (site visités).

Cette intelligence interprète le poids que l’on donne aux informations numériques. A partir de ces données massives sur nos choix et ce qui les provoque, elle peut évaluer notre quotient intellectuel et notre quotient affectif.

Elle peut évaluer le développement de nos aptitudes sociales, ou politique, le développement de notre pensée critique et déterminer avec précision, au cas par cas, ce qui détermine ce développement.

Avec les données longitudinales, elle peut même déterminer la vitesse d’évolution de notre intelligence, notre courbe d’apprentissage, nos sources de motivation, nos sources d’inspirations.

Cette intelligence, j’en suis certain, sait déjà tout de ceux qui interagissent avec ces organes sensitifs, moteur de recherche, courriel, cellulaire, agenda numérique, réseaux sociaux. Et pour ceux qui ne sont pas sur ces réseaux sociaux, qui ne font jamais de recherche sur Google, elle sait déjà qu’ils sont paranoïaques !

Restons optimistes

Au point de vue pratique du consommateur, si ces interfaces ont la capacité d’apprendre à mimer nos préjugés, ils ont logiquement la capacité d’apprendre à ne pas le faire et même de nous apprendre à ne pas le faire.

Je crois (avec une réserve de paranoïa raisonnable) que les corporations utilisant ces interfaces voudront préserver une image d’excellence et éduqueront leur interface par des filtres et des valeurs à leur image.

On peut facilement imaginer que d’ici peu, des réseaux sociaux puissent  imposer des filtres intelligents aux usagers pour émuler des valeurs positives. Ce processus devra être transparence, une des premières valeurs à propager…

Il y a trente ans les « trois lois de la robotique » appartenaient au registre de la science-fiction, mais plus maintenant. En fait les érudits Azimoviens compteront surtout sur la loi Zéro : « Un robot ne peut pas porter atteinte à l’humanité, ni, par son inaction, permettre que l’humanité soit exposée au danger».

https://fr.wikipedia.org/wiki/Trois_lois_de_la_robotique

Par exemple, Elon Musk, l’entrepreneur du tourisme spatial, envisage une symbiose télépathique de l’humain avec l’intelligence artificielle. Cette symbiose qui se veut « consensuelle » impliquera nécessairement des valeurs humanistes.

Nous constatons déjà comment l’expansion exponentielle de l’information a transformé notre façon de communiquer, de penser, de ressentir. Le contact fréquent et significatif avec une interface intelligente façonnera notre propre intelligence en stimulant le développement de nos fonctions cognitives et émotives.

Et ce ne sera pas seulement la pression adaptative qui nous poussera à mieux interpréter et comprendre ce flux croissant d’informations.  La conception des interfaces évoluera pour les rendre plus compréhensive, voir plus empathique. Les travaux de Serge Tisseron.

Évoquent bien comment cette empathie artificielle pourra certainement aider les humains à mieux vivre leur « psychologie » à mieux réguler leurs émotions.

En fait, le simple fait d’avoir accès virtuellement illimité à une interface qui organise les informations, les mémoires, les représentations, constitue un avantage évolutif extrême. Par un effet de rétroaction dynamique, cet accès nous stimulera à organiser des stratégies de gestion pour mieux exploiter cette ressources.

Des exemples,

Imaginons un étudiant, qui au contact de cette interface, sera renforcé à développer des stratégies efficaces pour comparer des théories, lire des articles scientifiques, ou un écrivain qui pourra comparer son style d’écriture, des expressions, des dialogues, avec des milliers d’autres bouts de textes, tous classés par pertinence, ou selon d’autres critères de l’interface.

Ces exemples démontrent bien comment l’exposition à ces interfaces constitue une stimulation cérébrale inédite.

Les psychologues connaissent l’importance de cette stimulation pour renforcer la mémoire, l’attention et le raisonnement. On entend même parler de « Google Therapy », qui consiste essentiellement à utiliser le moteur de recherche pour se documenter sur une problématique de santé, consulter des archives de forum et trouver des ressources thérapeutiques spécialisées.

Cette exposition formate notre « matrice » psychologique qui s’en trouve métamorphosée. Plus nous consommons d’information, plus nous développons notre compétence, notre efficacité, notre motivation et notre intérêt à consommer cette information.

Rankbrain : une prothèse cognitique.

En partant de la prémisse qu’il est avantageux pour une personne d’investir du temps dans l’acquisition de connaissances, de stratégies de comparaisons et d’analyse de ses besoins, on peut être assuré que le temps sera investi.

En conséquence, l’émulation de cette prothèse cognitique nous conduira vers une plus grande organisation de nos connaissances.

L’algorithme du futur nous accompagnera dans notre « définition du problème » (problem finding), il nous proposera différents cheminements, plusieurs options, en fonction de la façon dont nous proposerons notre besoin. Pour reprendre la métaphore du « data mining », une interface dopée à l’intelligence artificielle ne proposera plus de creuser le tunnel pour nous, mais nous apprendra à mieux creuser.

Évolution de l’interface de recherche : Parlons marché.

Si ces interfaces restent dans le domaine de la consommation, c’est-à-dire dans le cadre d’un marché ouvert, on peut être assuré que les consommateurs opteront pour des produits aux valeurs humanistes.

Évidemment, c’est un sujet à débattre. Mais pour de raison évidente d’image de marque (branding) l’offre d’interfaces à valeurs humanistes sera prépondérante (on pourra toujours s’inquiéter des applications militaires et de surveillance qui ne respecteraient pas la loi Zéro). Pour mémoire, voici les 3 composantes de la loi d’Isaac Asimov posées dans l’ouvrage « Le cercle vicieux », paru en 1942.

  1. un robot ne peut porter atteinte à un être humain, ni, en restant passif, permettre qu’un être humain soit exposé au danger ;
  2. un robot doit obéir aux ordres qui lui sont donnés par un être humain, sauf si de tels ordres entrent en conflit avec la première loi ;
  3. un robot doit protéger son existence tant que cette protection n’entre pas en conflit avec la première ou la deuxième loi.

En partant du principe que l’information brute soit un bruit inutile. L’exposition à la connaissance implique le développement de notre capacité à la gérer.

Plus l’information abonde, plus nous cherchons à la trier, à la filtrer, la catégoriser et à la raffiner pour en extraire un sens et l’interpréter. Il faut l’interpréter pour l’intégrer dans un schème utilitaire, dans un projet de carrière, dans une nouvelle recette, un site de vacance. Tous les étages de la pyramide de Maslow seront revisités.

Comme l’expansion historique de la demande pour ce produit sera constante, il est normal de s’attendre à une évolution en fonction de cette énorme pression. On peut facilement prévoir qu’elle arrivera bientôt, avec l’aide de quelques « biscuits », à « lire dans nos pensées », en interprétant avec de plus en plus de précision, notre demande d’information à partir de quelques mots clés, ou un bout de phrase, ou une question, une adresse, un nom de fichier.

Si vous l’autorisez, cet algorithme s’adaptera

  • ·         à votre culture,
  • ·         à votre vocabulaire,
  • ·         à vos recherches antérieures,
  • ·         à votre identité,
  • ·         à vos goûts, votre âge, votre genre,
  • ·         à votre profession,
  • ·         à votre localisation,

Pour interpréter, mais aussi analyser votre requête. Un vrai cauchemar pour les spécialistes du référencement Web puisque aucun positionnement dans les résultats de recherche ne saurait être acquis de façon absolue.

Votre demande d’information, se transformera elle-même en information, parce que l’interface intelligente aura la capacité d’interpréter.

Cette interface aurait même la capacité d’apprendre de ses erreurs, pour s’améliorer et se perfectionner. Mais ce n’est que de la science-fiction, n’est-ce pas? Il reconnait notre sémantique et le « machine learning » lui permet de raffiner son interprétation.

Un article collaboratif de R.Côté, psychologue à Montréal et Kristof Maret  expert SEO : Chronique de 

Références

  • Dudek, Stéphanie Z.; Côté, Rémi. Problem finding revisited. In Runco, Mark A. (Ed). (1994). Problem finding, problem solving, and creativity, (pp. 130-150). Westport, CT, US: Ablex Publishing, xiv, 303 pp.
  • LeCun, Y. Bengio, Y. and Hinton, G., Deep Learning, Nature, 521(7553), pp.436-444, 2015.

Economie du bien commun

Par Jean Tirole, au Presses Universitaires de France.

 

On ne présente plus Jean Tirole, Prix Nobel d’économie 2014, et désormais aussi populaire qu’un autre économiste français, Thomas Piketty. Dans un ouvrage qui se veut « grand public », paru en Mai 2016, Jean Tirole nous fait partager sa passion pour une discipline qui croise la théorie et les faits au service du bien commun.

En pénétrant dans l’atelier du chercheur, on découvre un panorama des sujets qui préoccupent l’économiste : trois grandes  parties, la science économique, l’institution étatique et les enjeux industriels accueillent 17 chapitres qui s’adressent à chacun de nous dans notre quotidien, et évoquent ce qui résultera de nos choix passés et présents, pour la vie des générations futures.

Première partie : L’économie.

  • Aimez-vous l’économie ? Il existe 3 modes pour parler d’économie : le mode scientifique, le mode journalistique et le mode aéronautique. Réservé à une communauté d’experts, le premier utilise des concepts et des objets mathématiques. Il peut de ce fait s’avérer rebutant, voire abscons ; le second agrémente les magazines et s’alimente des piquets de grève, déménagements sauvages en cours, ou des dernières statistiques. Enfin, le dernier fournit les best-sellers des gares et des aéroports, parfois l’œuvre de charlatans ou de lobbys. Pas réjouissant. Mais que chacun s’accroche, et l’économie redeviendra notre bien commun. Jean Tirole nous dit : « Prenons-nous en main » !
  • Les limites morales du marché. Il est question ici d’éthique concrète dans l’économie : est-il moral de vendre son sang, ses organes ? Sommes-nous si friands de générosité, quand nous donnons, ou de l’image de généreux donateurs que nous proposons de nous-mêmes ? Que penser de la possibilité pour une compagnie d’assurance  de sélectionner les patients en fonction du risque? Pourquoi sommes-nous plus négligents avec des biens assurés ? Une analyse percutante d’un concept innovant : l’aléa moral.
  • L’économiste dans la cité. Intellectuel public, il est aussi chercheur, observateur empirique des évolutions : ses positions, aussi mesurées et équilibrées soient-elles, déchaînent les passions, et surtout en démocratie, brouillent le jeu en dénonçant des conflits d’intérêts, les politiques suspectes ou obsolètes, sous couvert de débat.
  • La recherche au quotidien. L’économie s’enrichit des apports des autres sciences, en particulier sociales : c’est ainsi que l’on découvre au fil des pages les apports de la théorie des jeux, les biais de l’asymétrie d’information, en particulier lorsqu’il est question de finance, de délit d’initié. En revanche, sur des sujets nouveaux ou complexes, comment poser la théorie « fondatrice », celle qui capturera le nœud du problème, au prix de quelques simplifications réductrices ? Tout le monde a entendu parler de la « main invisible » d’Adam Smith, concept qui pourtant a connu beaucoup d’améliorations depuis.
  • L’économie en mouvement. Cinq approches complémentaires sont apparues pour retoucher la théorie sur les comportements dits « rationnels » des agents dans le vocabulaire traditionnel de l’économie politique : homo psychologicus, socialis, incitatus, juridicus, darwinus. Nous sommes empathiques, réagissons plus aux fermetures des hauts-fourneaux de Florange ou Hagondange, qu’aux millions de chômeurs anonymes… qui probablement galèrent dans des conditions encore plus difficiles. L’impact de la confiance est illustré et décortiqué via le prisme de la théorie des jeux, et notre comportement devient alors prédictible dans un contexte où les règles ont été préalablement énoncées (ce qui est généralement le cas dans une démocratie : législation, interdiction, fiscalité).

Enfin, le système d’incitations, de bonus, de récompenses induit des comportements parfois contre-productifs, qu’il faut constamment analyser et surveiller, pour au besoin les arrêter ou les modifier. Enfin, Darwin a alimenté l’économie à partir d’exemples d’espèces animales : le paon, qui séduit sa dulcinée au prix de lourdes plumes nacrées qui l’encombrent, et ne lui servent à rien en-dehors des parades. Cet outillage en apparence contre-productif émaille de nombreux exemples de survie d’espèces, et inspire des attitudes destinées à impressionner ou dissuader concurrents et rivaux, dans les enchères par exemple, une sorte de poker-menteur.

Deuxième partie : les institutions et l’économie

  • Pour un état moderne. Corriger les imperfections du marché, introduire les conditions d’une complémentarité entre l’état et les acteurs de l’économie. Et si l’on peut laisser le marché produire de l’efficacité (productivité, émulation, concurrence), il ne lui revient pas de produire de l’équité, presque une fonction régalienne. Enfin, réfléchir au rôle d’un état moderne, passe par une ambition à long terme de désendettement, afin de dégager des marges de manœuvre qui lui donneront les moyens de sa politique d’incitation.
  • L’entreprise, sa gouvernance et la « RSE ». Comment gérer la direction, le financement, l’actionnariat et notamment l’excès de court-termisme, souvent reproché aux structures ambitieuses ? Quelles incitations à de nouvelles formes sociales : SCOOP, ESS ? Déployer des fiscalités vertes, soucieuses d’environnement durable, autant de facteurs de complexification  de l’économie politique.
  • Le défi climatique. Un regard acéré d’économiste sur les échecs des accords sur le climat, Kyoto, Lima, Copenhague, ainsi que les limites de la COP 21 : ces accords reposent sur « l’externalisation des internalités », dit autrement : je ne bénéficie pas directement de mes efforts pour être propre, ce sont mes voisins qui en bénéficient. Seule la volonté de donner l’exemple anime la Suède, déjà très en avance : l’UE est traversée par les débats sur les énergies fossiles, le nucléaire, le charbon. Les pays émergents reprochent aux pays avancés de ne pas supporter les coûts de la pollution qu’ils ont exportée dans les « ateliers » à faible coût de main d’œuvre. Exemple illustré par le retrait des U.S.A. pour des questions d’exportations d’énergie fossile, de gaz de schiste notamment. Nous pouvons en revanche accompagner l’application de l’accord de Paris, en développant les incitations adéquates aux innovations technologiques de conservation du carbone, d’amélioration du rendement des énergies renouvelables, et enfin être à l’affût du nécessaire saut technologique qui permettra de rester sous les 2° de réchauffement.
  • Vaincre le chômage. Commençons par quelques chiffres, affolants :  3,574 millions de chômeurs de Catégorie A, demandeurs d’emploi, sans emploi.                       Catégorie B : tenus de chercher un emploi, ayant travaillé moins de 78 heures. 716.400.                                                                                                                                              Catégorie C : tenus de chercher un emploi, ayant travaillé plus de 78 heures : 1,151 millions. Et enfin, les catégories D et E (formation et demandeurs non tenus de chercher un emploi), 700.000 personnes supplémentaires. Total : 6.142.000 personnes ont en France un « problème apparent » d’emploi.                                 Alors que l’on s’était résigné à parler de « 10% de la population active », on frôle les 10 % de la population totale. Quelques constats : pour les raisons d’empathie évoquées plus haut, nous sur-régulons la protection contre les licenciements (4,4 % seulement des fins de contrat). L’erreur que commettent beaucoup d’acteurs est de penser que de soutenir le contrat CDI est de « bonne politique » : dans un marché mobile, ou l’innovation et la formation s’étendent, il sera beaucoup plus difficile de retrouver un CDI de même aloi que celui d’aujourd’hui, si par malheur on le perd. Recréer rapidement le plein-emploi, y compris dans des conditions moins avantageuses, ressemble à du « dumping social », mais c’est la meilleure offre pour tous. En revanche, il faut protéger le salarié (l’homme, dans sa dignité et ses conditions de vie) et pas l’emploi, qui n’est que la traduction par l’employeur des besoins qu’il anticipe via son carnet de commandes. Une manière de dénoncer le climat délétère qui s’est installé dans les relations employeurs- salariés : la  France 129e classée sur 139 en matière de perception des relations au travail ! Parmi les nombreux points à traiter pour améliorer la situation :                                                     – 1°) médiocrité de la formation professionnelle gérée par les partenaires sociaux, qui ne vise pas les bonnes catégories de salariés, distribue peu de formations diplômantes ou certifiantes, et absorbe tout de même 1,6 % du PIB, soit 32 milliards d’euros. Qualifiée d’usine à gaz, induisant des gaspillages dans la collecte et le financement, la formation professionnelle voit son rendement mis en cause.                                                                                                                                              – 2°) L’apprentissage : en 2013, 5,2 % des 15 – 24 ans étaient en apprentissage en France, contre 16 % en Allemagne.                                                                                          – 3°) La gestion de l’assurance chômage et du service public de l’emploi, (le recrutement via Le Bon Coin sidère notre Prix Nobel) et notamment une indemnisation beaucoup plus généreuse pour les hauts salaires que celle qui se pratique chez nos voisins.                                                                                                         – 4°) un calcul biaisé : la réduction et le partage de la durée du travail, fondés sur l’a priori que le nombre d’emplois est fixe. La meilleure preuve du contraire en est apportée par les pays qui ont choisi d’accepter des migrants en quantité significative.                                                                                                                             -5°) Un code du travail de 3200 pages, défiant même pour des  spécialistes du droit et des RH le principe de : « nul n’est censé ignorer la Loi ». Au–delà de  cette question de taille, il est devenu impossible de mesurer les effets (pervers) de telle ou telle mesure, son efficacité et son coût, puisque l’on ne parvient même pas à discerner l’ensemble des atténuations, exceptions et dispenses qui s’y appliquent.

Pour conclure, 4 axes : réduire l’endettement pour retrouver de la compétitivité et des marges de manœuvre, les migrants et le réchauffement climatique : lutter contre la pénurie d’emplois est une clé, et qui plus est si nous échouons contre le réchauffement, car les migrants climatiques de demain viendront s’ajouter aux réfugiés politiques, demandeurs d’asile ou simples migrants économiques d’aujourd’hui. Enfin, une réflexion sur les impacts du digital devient indispensable, car au droit du salarié d’aujourd’hui, viendront se substituer de nouveaux besoins de droit des actifs (micro-entrepreneurs, autoentrepreneurs, etc.)

  • L’Europe à la croisée des chemins. Rappel utile : l’Europe a été – et est encore – pour certains un symbole d’espoir, d’intégration politique et de réduction massive des inégalités entre ses membres. L’euro lui-même a traduit une volonté largement partagée d’intégration des peuples européens. Alors, comment sommes-nous passés de l’espoir au désenchantement ? Des besoins de réconciliation aux dangers du début (accession à la démocratie en Espagne, au Portugal, dans toute la zone-tampon de l’URSS, y compris la réunification de l’Allemagne), les fondateurs ont appris en marchant. N’avons-nous nous-mêmes pas changé au cours de ces 30 ans, alors que nous adressions des colis via La Croix-Rouge aux grévistes de Gdansk et portions des badges de Solidarnösc ?  Que d’exemples de démocraties rétablies pacifiquement grâce à la puissance tutélaire et bienveillante de l’Union ?                     Certes, la crise financière des années 2007 – 2008, les manipulations et truquages de comptes de la Banque Goldman & Sachs, et enfin, l’attitude de la Grèce elle-même n’ont pas rassuré l’Union sur la solidarité de ses membres, ni sur la solidité de sa monnaie. Mais enfin, il semble que cet épisode soit derrière nous, et les failles du Traité de Maastricht apparaissent maintenant clairement : il est contra-cyclique, limitant les dépenses d’intervention des états, au moment où ceux-ci ont le plus besoin de soutenir leur économie. Ce n’est pas son seul défaut, car faute de volonté d’avancer vers plus de fédéralisme, il se révèle très prudent sur les politiques d’harmonisation, qu’elle soit économique ou fiscale. Si nous, européens, souhaitons vivre sous le même toit, il nous faut réhabiliter cet idéal et rester unis autour de lui.
  • A quoi sert la finance ? Les bulles financières, crises économiques à répétition, Plans de redressement tels que le New Deal, le Plan Marshal ont permis d’analyser les différents facteurs d’accumulation, les risques insensés pris par certains secteurs, certaines banques (pensant ainsi se faire renflouer par l’état) ont conduit à une série d’accords internationaux connus sous les noms de Bâle I – Bâle II – Bâle III, actuellement en vigueur. Le lien entre transparence des risques, et obligation de détention des capitaux propres des banques est analysé ici : la doctrine des Banques centrales, le niveau de l’inflation attendue et les politiques de quantitative easing sont examinées ici, sous l’angle de leur origine dans la crise de 2007. Les mesures de sauvetage imposées, ou les conséquences du non-renflouement de Lehman Brothers, sont extrêmement révélatrices.  Elles sont détaillées finement dans le chapître suivant.
  • La crise financière de 2008. Du fait d’un excès de liquidités qui cherchaient à se placer, moyennant de forts rendements, la prospérité des années 2000 a généré une forte attente financière de montages complexes, (la titrisation de placements immobiliers) : pour développer ces placements à hauts rendements, il fallait d’abord attirer des ménages à revenus modestes vers des emprunts immobiliers. La prospérité étant là, il était facile de faire rêver à l’accès à la propriété : les emprunts à taux progressif (subprimes) ont été l’arme fatale. Appâtés par des taux très bas, les ménages se sont trouvés dans l’incapacité de rembourser les échéances quand celles-ci ont augmenté. La politique suivie alors par les banques a été d’expulser de façon massive les ménages insolvables, d’où une forte chute de la valeur des biens immobiliers. Pour être complet, il faut mentionner le rôle des Agences de notation, qui du fait qu’elles tiraient de forts revenus de cette activité, avaient tout intérêt à encourager la confiance dans les placements titrisés. Sommes-nous sûrs aujourd’hui de pouvoir prédire, et même prévenir ce type de crises ? Il faut évidemment rester humble, mais du moins les accords de Bâle ont permis de garantir la détention par les banques de fonds propres suffisants, et apporté la connaissance des mécanismes générateurs de la crise, ainsi que les concepts des renflouements. On sait donc aujourd’hui identifier un terrain favorable, ainsi que des zones d’ombre qui restent à réguler, comme par exemples le shadow-banking, et les accords de gré à gré, invisibles du régulateur, et qui masquent le niveau d’engagement réel.

Troisième partie : l’enjeu industriel

  • Politique de concurrence et politique industrielle. Nous abordons ici les différentes étapes de construction de la doctrine : depuis la théorie des monopoles naturels jusqu’à l’ordonnance de démantèlement d’ATT, (1984) et la séparation entre réseaux d’infrastructure (en France RTE, RFF, France Télécom) et la normalisation de l’ouverture des accès. Comment assurer une véritable concurrence en imposant des normes aux accès : pas question par exemple de créer 2 gares TGV à Paris à Lyon, pour instaurer 2 offres de service ? Et d’ailleurs, comment ferait le 2e opérateur pour proposer des correspondances depuis « sa » » gare ? Le cas de RTE, le transporteur d’électricité est différent : déjà interconnectés, les réseaux européens n’ont eu qu’à décliner cette pratique envers leurs distributeurs. Mais l’électricité ne se stocke pas, et les coûts de production sont très différents selon le type de centrale utilisée. D’où un « pilotage » fin de la ressource, faisant appel à de la prévision de consommation, et une connaissance fine des clients opérateurs. Bref, du marketing de grossiste. Pour bien diriger l’économie d’un pays, il est nécessaire de définir une politique industrielle. Invités à Toulouse, Dani Rodrick et Joe Stiglitz, économistes américains bien connus ont énoncé 7 recommandations : a) identifier la raison du dysfonctionnement des marchés pour mieux y répondre. b) utiliser une expertise indépendante et qualifiée pour sélectionner les projets et les récipiendaires de fonds publics. c)être attentif à l’offre et pas seulement à la demande. d) adopter une politique industrielle qui ne fausse pas la concurrence entre entreprises. e)évaluer ex post les résultats de cette politique, et prévoir dans tous les cas des clauses d’arrêt. f) associer fortement le secteur privé à la prise de risque g) comprendre l’évolution de nos économies.
  • Quand le digital modifie la chaîne de valeur. Nous sommes passés de la rareté de l’offre, liée à la lenteur des transports, à la pléthore de l’offre, puisque le marché est désormais celui de l’attention : (l’espace-cerveau disponible, selon l’heureuse expression de Jean-Marie Messier). Sont ici détaillés les modes de fonctionnement des plateformes bifaces, les fameux GAFAM : Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft. Les choix d’ouverture ou de fermeture se sont croisés, Apple et Microsoft opposaient un accès propriétaire à un réseau ouvert. La tendance est plutôt à l’ouverture : Windows et Androïd plutôt que Ios. Autre analyse : la très forte concentration de ces entreprises, due aux rendements d’échelle de l’effet réseau, (je suis sur Facebook parce que des « milliards » de gens y sont, j’ai un GSM avec qui je souhaite virtuellement communiquer avec le monde entier).
  • Economie numérique : les défis sociétaux. L’accès massif à l’information permet de réduire l’aléa moral, car il de plus en plus difficile de dissimuler un comportement « non-citoyen ». Autre nouveauté : l’économie numérique privilégie l’innovation, et de ce point de vue, les USA se sont taillé la part du lion, grâce à une politique de recherche ciblée sur les nouvelles technologies. Il faut maintenant anticiper ce que deviendra le salariat, en fonction bien sûr des capacités accrues des machines à se substituer à l’homme pour les tâches répétitives, mais en plus du « machine learning », la capacité de l’ordinateur à apprendre de ses propres expériences. En 2016, un ordinateur a battu le champion du monde de Go, il avait fallu 60 ans pour parvenir à ce résultat aux échecs. Le numérique est une opportunité pour notre société, mais aussi une source de nouveaux dangers : confiance, propriété des données, diffusion du progrès technologique, solidarité, emploi, fiscalité sont autant de défis pour l’économie du bien commun.
  • Innovation et propriété industrielle. Il question ici de la politique de R&D, publique ou privée, mais aussi des enseignements à tirer de l’Open source, et des raisons du succès du modèle « libre ». Lorsque la navigation était payante sur le Rhin, s’étaient installés près de 40 points de péage ; du coup, le commerce demeurait réduit aux seules personnes allant au terminus. A travers une politique équilibrée de protections et de brevets, il s’agit de trouver un équilibre entre les droits de l’inventeur et le développement de l’économie.
  • La régulation sectorielle. Nous l’avons vu, les grands monopoles ont quasiment tous disparu, au profit d’entreprises du secteur, qui se sont maintenues ou développées grâce à leur savoir-faire. Qu’elles soient du domaine public ou non, ces entreprises doivent être responsabilisées sur leur performance, leur efficacité, leur innovation, et ceci quels que soient leurs marchés, (entreprises ou particuliers), mais aussi leurs contraintes de production. Bien entendu, l’entreprise connaît mieux que quiconque sa structure de coûts : les systèmes de price cap qui ont été développés présentent le risque de réduire la maintenance pour faire des économies, d’où un risque pour les usagers. Il faut donc que régulateur dispose d’une expertise solide, (d’où l’apparition d’organes de régulation indépendants dédiés) mais définisse des modes d’incitation « non intrusifs », qui laisse le choix des solutions à retenir pour respecter un contrat-cadre global Objectifs-Moyens. Cette régulation est encore perfectible, mais les progrès accomplis sont encourageants.

 

De John Wayne à Ulysse : réapprendre à décider.

Second volet de notre « série » sur le management après le « Guide de survie au bureau », voici le cran supérieur, prendre en mains son destin. Résumé (sommaire) de l’ouvrage d’Olivier Sibony, senior partner de McKinsey, où il codirige le pôle stratégie. Il a accompagné de nombreuses multinationales dans la définition et la mise en œuvre de leurs décisions stratégiques. Il enseigne la stratégie à HEC, et intervient régulièrement sur ces thèmes dans la presse économique française et internationale.

Comment nos entreprises peuvent-elles renouer avec la performance alors que la crise continue à déprimer l’économie et la société française ? En décidant  autrement.

Acquisitions calamiteuses, guerres de prix involontaires, stratégies qui tuent le malade qu’elles devraient sauver… Face à ces situations, le premier réflexe est toujours le même : trouver les coupables ! Pourtant, nos dirigeants ne sont évidemment pas incompétents. Mais ils sont comme nous tous, victimes de biais cognitifs, d’erreurs de jugement récurrentes et prévisibles.

Pour l’auteur, bien décider passe par la  force de l’équipe. Pour cela, les leaders doivent construire une solide architecture de décision, une méthode qui mobilise l’intelligence collective de leur équipe.

S’appuyant sur les travaux les plus récents en économie comportementale et sur son expérience des coulisses de la prise de décision, Olivier Sibony propose des solutions concrètes pour décider juste. Il ouvre une nouvelle voie pour bâtir des entreprises prospères, à rebours de l’individualisme trop souvent associé à la société d’aujourd’hui.

 

I. LE PLAN. (Squelette à enrichir ensuite de chair).

Introduction : « Pour grands que soient les rois, ils sont ce que nous sommes ;

                          Ils peuvent se tromper comme les autres hommes. »

Pierre Corneille, Le Cid

1°) Nos biais nous égarent, mais de manière prédictible ou prévisible, faisant de nous des êtres prévisiblement irrationnels. La première partie illustre 7 archétypes d’erreurs, chacun s’expliquant par une combinaison de biais.

2°) Nos biais sont incorrigibles, mais pas ingérables. Un biais est par définition un phénomène dont nous n’avons pas conscience. Nous ne pouvons donc pas décider nous-mêmes de le corriger. Mais, si nous sommes et resterons individuellement victimes de nos biais, nous pouvons voir et corriger ceux d’autrui, et réciproquement. Pour prendre de meilleures décisions, nous devons nous appuyer sur les autres, trouver des méthodes pour exploiter la force du collectif. La seconde partie de l’ouvrage démontre l’impact qu’une telle méthode peut avoir sur la qualité des décisions.

3°) Puisque bien décider exige de la méthode, les décisions les plus importantes, dites stratégiques, méritent d’être particulièrement soignées. L’art du leader consiste à bâtir la méthode, que l’on appelle architecture de la décision. Dans la troisième partie, nous abordons les piliers de cette architecture de la décision, ainsi que de nombreux outils pratiques, éléments ou briques utiles à la construction de ces piliers, pour apprendre ou réapprendre à décider.

Première partie : Sept pièges pour le décideur.

  1. Trop beau pour être vrai : Le piège du storytelling.
    1. Le biais de confirmation.
    2. Le fact checking n’est pas le story checking.
    3. Biais du champion, biais d’expérience. (auteur d’histoire, situations analogues)
  2. Steve Jobs, ce génie : Le piège des bonnes pratiques.
    1. L’erreur d’attribution.
    2. L’effet de halo.
    3. Les bonnes pratiques.
    4. Le biais du survivant.
  3. Croyez-en ma longue expérience : Le piège de l’intuition.
    1. L’intuition n’est que la reconnaissance d’une situation vécue et mémorisée.
    2. Nous pouvons nous y fier, mais seulement à certaines conditions : environnement régulier, feedback clair, apprentissage possible.
    3. L’exemple du recrutement : le DRH. Sur quoi fonder une intuition ?
    4. Distinguer la trame (stratégique) de la négociation, et le moment (intuitif) de conclure.
  4. Just do It : Le piège de l’excès de confiance.
    1. Blockbuster contre Netflix.
    2. Le biais rétrospectif : confirmation ex-post.
    3. Prévisions chiffrées et intervalles de confiance.
    4. Seuls au monde : comment nous sous-estimons nos concurrents.
    5. Le biais d’action : éviter la paralysie par l’analyse.
    6. Quand faut-il être optimiste ? Quand on agit sur des éléments maîtrisables.
  5. Je ne suis pas Robin des bois : Le piège de l’inertie des ressources.
    1. Polaroïd et la photo digitale : l’entreprise ne fait pas ce que décide le patron.
    2. Allocation des ressources et Budget Base Zéro. Agiles et inertes.
    3. Le biais d’ancrage.
    4. La dynamique de l’inertie : regards neufs et réallocations massives.
    5. Le biais du statu quo se cumule avec l’aversion à la perte.
  6. Soyez des entrepreneurs : Le piège de la perception des risques.
    1. Il existe plusieurs sortes de pertes, selon le point de vue.
    2. Chaque décision d’investissement doit se voir en portefeuille : swap-insurance.
  7. Le long terme, c’est dans longtemps : Le piège des horizons de temps.
    1. Le court-termisme des décideurs et des financiers.
    2. La myopie managériale.
    3. Nous sommes tous court-termistes.
  8. Les biais de groupe et d’intérêt : Déclencheurs de pièges.
    1. La pensée moutonnière.
    2. Le premier qui pose la question qui fâche. Piège du groupthink.
    3. Le biais d’intérêt. Un chirurgien qui opère, pas qui soigne.
    4. Un biais qui se combine avec le biais de confirmation, et s’adoube d’expertise.
    5. Une typologie de 4 à 99 biais : (selon l’auteur suisse Rolf Dobelli), sans compter les erreurs matérielles et les erreurs de raisonnement.
      1. les biais de confirmation, qui fondent l’hypothèse.
      2. Les biais d’action.
      3. Les biais d’inertie
      4. Les biais de groupe
      5. Les biais d’intérêt.

Comment s’en sortir ? Vouloir éliminer tous les biais qui obscurcissent ou dénaturent la décision serait une fausse bonne idée : autant conseiller à un zèbre d’abandonner ses rayures ! Les biais sont l’autre face de nos heuristiques, ces raccourcis intuitifs, qui sont un moyen puissant, rapide et efficace de prendre la plupart de nos décisions quotidiennes, en nous fondant sur notre expérience et notre instinct.

La force du collectif est l’antidote à notre impossibilité de nous « dé-biaiser » nous-mêmes : l’exemple du livre est celui de la résolution de la crise de Cuba. Du jeu d’options restreint proposé par les militaires, le collectif va proposer 4 scénarios gradués, dont celui qui sera finalement décisif, le blocus naval.

Deuxième partie : Décider comment décider.

  1. S’avouer vaincu pour mieux gagner la guerre : Pourquoi nous ne pouvons pas corriger nos propres biais.
  2. Quand l’échec n’est pas permis : Le collectif et la méthode.
  3. Une bonne décision est une décision bien prise : Paul le poulpe est-il un bon décideur ?

Définir l’architecture de la prochaine prise de décision, c’est un art. Si les critères parfaits étaient connus, leur pondération, les différents risques et autres variables intégrés, alors un robot comme AlphaGo ferait parfaitement l’affaire. mais il ne s’agit pas de jeu de Go !

En revanche, présenter la décision à prendre comme un chantier, avec un objectif, un calendrier, un méthode de collecte des éléments, définir le cadre des échanges contradictoires, tout en rappelant qu’in fine, celui qui décidera, c’est précisément Le Décideur, s’entourer sans se brider, de parapets, voilà qui constitue bien un art. Après la décision (l’arbitrage final), chacun reprend ses activités quotidiennes, que ses options aient retenues ou non. Cela doit se faire sans douleur.

Troisième partie : L’architecte de la décision.

  1. Dialogue : confronter les points de vue. Et pour cela, se souvenir que la confrontation n’est pas naturelle : au lieu de s’affronter sur des faits, ce sont des personnes en désaccord qui s’affrontent. Pour l’éviter, il faut une diversité des compétences et des origines, mais aussi des perspectives. Il faut ensuite se doter d’un environnement, d’un cérémonial, et enfin de Temps pour échanger, temps pour décider : la phase collecte des éléments ne préjuge en rien de la décision prise, qui n’appartiendra en fin de compte qu’à une seule personne.
  2. Décentrage : voir les faits sous un autre angle. Favoriser les poils à gratter, bousculer les perspectives ! La technique dite « Six amigos » consiste à constituer un comité directeur de personnes qui ne se connaissent pas, choisies presque au hasard parmi les différentes fonctions de l’entreprise et qui découvrent le projet en même temps que l’animateur. Ainsi, pas de décisions timorées, de « deals » entre participants, chacun joue sans autre enjeu que ses propres convictions, et ça marche !
  3. Dynamique : construire l’entreprise décisive. Pour être certain de prendre la bonne décision, il faut s’assurer d’avoir désamorcé les ambitions cachées, les conflits d’intérêts, soit en privilégiant les amis personnels, soit en créant au sein de l’entreprise un authentique espace d’expression des désaccords. Ainsi, on s’assure de lister l’ensemble des contre-arguments, des objections, et du même coup, de se faire une opinion sur leur réalisme.

Conclusion : Un monde de meilleures décisions ?

De John Wayne à Ulysse : Le vrai leader, le leader à l’ancienne, c’est John Wayne : il prend la mesure de la situation, il dit « voici ce qu’on va faire » et on le suit. Ce modèle ne tient plus ; aujourd’hui nous vivons dans un monde complexe, mobile, et qu’au lieu de donner l’heure une fois, il faudrait construire une horloge, ou encore une organisation qui restera capable de décider, même après la disparition de la vision de son créateur.

Le leader d’aujourd’hui, ce serait plutôt Ulysse : sachant qu’il va naviguer en eaux inconnues, il restreint sa propre liberté, se fait attacher au mât et bouche les oreilles de ses matelots avec de la cire, afin qu’ils ne soient pas séduits par le chant des sirènes. Confiance de l’équipage envers son leader, du leader envers son équipe, dont il accepte la contradiction. Ainsi, dans un contexte mouvant et tourmenté, l’équipage se donne les meilleures chances de regagner Ithaque.

L’Ours.

 

(Prochain volet : L’Ikigai. Notre raison d’exister, et d’être acteurs de notre propre vie).

 

 

Guide de survie au bureau.

Nous lançons une série de Fiches de Lecture sur le thème du management : vous pouvez tous contribuer ! Après le présent « guide de survie au bureau », nous vous proposerons très bientôt un thème : « Réapprendre à décider » !  A suivre…

De Pierre Blanc-Sahnoun, chroniqueur économique au Figaro Entreprises, auteur des chroniques de la vie en entreprise. C’est aussi un coach des plus reconnus, cofondateur d’une association, la Compagnie des coaches, à la fois école de formation au coaching, et cabinet de consultant. Le propos du livre est de réintroduire la dimension humaine dans la compréhension de l’économie : « nous sommes le sel de l’économie, mais où est notre liberté ? Quel est le sens de tout cela ? »

 Le livre comporte 11 commandements : à l’occasion, il tord le cou à certaines idées reçues, mais la constante reste le respect de l’individu, (notamment de soi-même) et la nécessité de conserver du recul.

1°) Ton prince loyalement tu serviras : les grands patrons actuels sont des carnassiers. Il faut se garder de l’illusion que l’entreprise a des sentiments, du respect pour l’individu. Ces choses-là n’existent qu’entre personnes, jamais entre une firme et une personne.

Le principal problème qui se pose au manager, est la gestion de son supérieur hiérarchique direct. Le patron idéal n’existe pas, mais invariablement, le modèle qui s’en rapproche le plus est le mentor, c’est-à-dire celui qui :

  • Place la barre très haut.
  • Sait encourager et regonfler, ne s’approprie pas les mérites de ses poulains.
  • Sait donner l’exemple.
  • Sait décrypter les vrais enjeux, sans user de la langue de bois.
  • Sait donner des ailes à ses collaborateurs, et les laisser s’envoler.

Les bons tuyaux : flatter opportunément son patron, et s’il est incompétent, ne jamais lui faire perdre la face en public. L’ambition sans talent est une stratégie à courte vue. C’est la peur qui fait agir la plupart des acteurs de l’entreprise : quand on l’a compris, la politique de l’entreprise devient plus lisible.

2°) Tes armées à la victoire tu conduiras : un patron est seul et accro à des drogues dures : la crainte et l’adoration.

L’esprit d’équipe : garant du succès, s’il est soutenu par du teambuilding en particulier dans les petites équipes.

L’homme sans échec est celui qui n’a pas pris assez de risques : il faut laisser ses collaborateurs aller dans le mur.

Le désordre en réunion : gage de créativité.

La bataille de l’image de l’entreprise se gagne au contact (en 1ere ligne).

Distinguer le chapeau du pouvoir de celui qui le porte.

Arrêter de travailler pour commencer à manager : apprendre à chacun à réfléchir, à trouver des solutions. Manager = fédérer des talents, dont chacun dépasse le sien.

Transformer des gens qui s’occupent en gens qui se préoccupent.

3°) Ta puissance mentale consolideras : S’intéresser sincèrement à ses collaborateurs, être franc dans la critique comme dans le compliment. Le charisme, c’est donner envie.

Apprendre à écouter les signaux faibles : sortir de soi pour se connecter à son environnement.

Assumer les outrages du temps comme des cicatrices reçues au combat.

Avoir de la chance : saisir les opportunités, même en situation de crise.

La bonne décision : un choix assez bon pour être ensuite conforté par le travail, le talent, la ténacité.

Les valeurs du 3e millénaire : honnêteté, bon sens, intégrité et stabilité dans les alliances : conditions essentielles pour durer.

La motivation est le désir d’être bon, et reconnu comme tel, y compris par la rémunération : contre la démotivation, chercher un nouveau souffle à travers de nouveaux projets.

Dépasser ses échecs : s’excuser après une dispute. Etre inébranlable dans un monde qui change, c’est être rigide, et non faire preuve de caractère.

4°) Négociateur habile te montreras : y compris pour son augmentation, préparer des faits et arguments. Et si on prévoit la rupture, avoir préparé sa valise.

Mode opératoire d’un véritable entretien de progrès…des faits, une confrontation, une mise en valeur des points positifs, une évaluation franche des insuffisances. Quand c’est le nôtre, être professionnel, le préparer pour en faire un entretien d’évolution.

Refuser une mutation : l’entreprise y voit : résistance au changement, manque d’adaptabilité, mauvaise gestion des priorités, refus d’un challenge motivant, sentimentalisme excessif.

Les prévisions trimestrielles : une recherche obsessionnelle de la maîtrise du risque.

Comprendre ce qui nous empêche de dire non.

5°) Une image sans faille présenteras : éviter de faire sans cesse référence au passé. Ne pas attendre d’offre d’alliance spontanée, qui serait de l’opportunisme.

Etre simple et direct, ne pas mépriser les petites gens, rester réservé et modeste… jusqu’au jour que l’on a choisi.

Aller aux stages outdoor organisés par le patron, et se lâcher juste assez pour montrer que l’on sait faire la fête. En toute circonstance, ne pas boire plus d’une coupe.

Analyser les rituels de couloir, s’adapter à la règle commune.

Partir au bon moment.

Qu’est ce qui a fait tomber Bill Clinton ?

6°) Efficacement communiqueras : la communication est-elle une suite de recettes de cuisine ou l’expression d’une vision venue de l’intérieur ? Rester discret. User judicieusement du bon coup de gueule. Le silence est une arme tactique très puissante : permet d’être au courant de tout, et de paraître machiavélique et intelligent, concentré et attentif

Quand on fait une présentation, elle est puisée dans le concret, la vie de l’entreprise.

Ecrire en 2 temps : poser les mots et les concepts, puis passer à la mise en forme.

Tutoyer son patron ne fait pas de lui un copain.

Maîtriser l’art de la machine à café.

7°) Ton temps organiseras : les gens qui arrivent toujours en retard, sont ceux qui essaient d’être trop bien organisés : ils tentent d’optimiser chaque minute !

Garder conscience du temps, bouger, poser son crayon.

Intégrer des temps réalistes de trajet.

Savoir rentrer de congé : pas de RDV, avoir lu tous les mails.

La notion d’urgence dans l’entreprise n’est pas réelle : elle est l’effet de la peur, et entraîne l’ouverture de tous les parapluies.

8°) Les nouvelles technologies utiliseras :   du moins tant qu’elles ne nous empêcheront pas de penser !

Face à un vrai informaticien, rester un utilisateur sympa, agréable à dépanner.

Imposer des limites claires entre relation et « bourrage intellec-virtuel ». Se réapproprier le téléphone. Rester libre par rapport à son mobile et sa messagerie.

9°) Ta transition professionnelle réussiras :   décoder les signes avant-coureurs, auto-évaluer sa rentabilité à court terme.

Ne pas attendre que le vent tourne pour préparer ses arrières.

Consacrer la bonne énergie à rechercher un emploi : recharger ses batteries, serrer des mains, passer 20 à 30 heures par semaine à chercher vraiment.

Soigner la rubrique « Divers » du CV.

Rester ouvert, mobile et opportuniste.

Le recrutement = une affaire de feeling.

L’entreprise ne nous aime pas : elle est sans cesse dans le donnant-donnant.

10°) Ta vie personnelle préserveras :  En déléguant, en gérant mieux les priorités, en posant les limites.

L’entreprise et les bébés : qu’elle les tolère à défaut de les aimer.

Le matriciel : créer son réseau, nouer des alliances, et se procurer l’information.

Le divorce : rester discret et digne sur le sujet. La compassion se paie au prix fort.

Choisir sa vie plutôt que ses études. Mieux se connaître, ne pas abandonner ses rêves.

11°) Un coach adouberas :   Le coach n’est pas un psy. Il travaille sur l’avenir, et non sur le passé, avec pour objectif d’améliorer votre performance.

Impossible d’être à la fois manager et coach : faire grandir son équipe, aider chacun à atteindre ses objectifs, c’est du management. Aller plus loin dans la psychologie, c’est de l’intrusion.

Conclusion : Pour en finir avec le principe de Peter. A chaque moment de notre vie professionnelle, nous possédons un seuil d’incompétence provisoire, que nous pouvons dépasser par la formation, le développement personnel, l’initiative et … le courage.

Ceux qui le percutent sont donc ceux qui n’ont jamais cherché à faire bouger ce seuil, parce qu’ils ont cessé de se remettre en cause, de chercher à évoluer, face à un environnement en mutation perpétuelle.

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Pour des acteurs transverses : ce livre n’est qu’une boussole, qui nous apprend à devenir responsables de nos vies. Nous devons être conscients de l’interaction de nos choix avec ceux qui nous entourent, inscrits dans une trajectoire professionnelle, qui n’envahisse pas tout l’espace disponible. Le travail est un moyen, non une fin.

 

Les risques psycho-sociaux – Emelyne Dejeux – Novembre 2016.

Table des matières

Introduction. 1

Quels sont les origines des risques psychosociaux ?. 2

Les risques psychosociaux, qu’est-ce que c’est ?. 4

Les modèles théoriques. 10

Les coûts directs, indirects et cachés des risques psychosociaux et leurs conséquences sur la performance de l’entreprise. 12

Les indicateurs et outils d’évaluation des RPS. 14

Prévention des risques psychosociaux. 18

L’importance du Management dans la santé mentale des salariés. 19

Conclusion. 21

Bibliographie. 22

Liens internet utiles. 24

 

Introduction

S’intéresser aux risques psychosociaux (RPS), c’est interroger implicitement l’organisation du travail habituellement réservé au management et direction des entreprises, rendant ainsi le sujet particulièrement délicat. Cependant, face aux effets médiatiques des suicides survenus au sein de grandes entreprises dans les années 2000, les pouvoirs publics se sont emparés de ces problématiques. Ce qui était plus communément connu sous la notion de « stress » ou « souffrance au travail » prend alors des dimensions plus larges. Les études sur les RPS et leurs effets délétères sur la santé des individus se sont multipliés et leurs coûts économiques tant pour l’entreprise que pour la société en général représente désormais un enjeu en matière de santé public. C’est ainsi que la réglementation obligeant l’employeur à protéger le travailleur, sur le plan de la santé et de la sécurité s’est renforcée ces dernières années, mettant les dirigeants d’entreprises face à leur responsabilité. La loi (transposition de la directive-cadre 89/391/CEE, renforcée par les nombreux textes réglementaires ultérieurs) fait ainsi aujourd’hui obligation à l’employeur d’évaluer les risques y compris psychosociaux et de préserver la santé physique mais aussi mentale des salariés (article L. 230-2 du Code du travail). Les différents dispositifs juridiques et accords en matière de santé au travail, s’articulent autour de deux grandes évolutions qui tendent vers :

  • une logique de prévention en complément d’une logique de réparation du préjudice subi,
  • une obligation de résultat qui s’ajoute à une obligation de moyens.

Dès lors, les RPS sont devenus un enjeu sociétal majeur dont les réalités deviennent incontournables pour les entreprises.

Quels sont les origines des risques psychosociaux ?

La transformation de notre société depuis une vingtaine d’année (disparition des entreprises familiales, chômage de masse, nouvelles aspirations de l’individu vis-à-vis du travail, nouvelles technologies) a conduit à une relation homme-travail perturbée qui est à l’origine des RPS (figure 1).

Des pratiques managériales oubliant l’humain

Face à la recherche constante de rentabilité à court terme et d’amélioration de la qualité, les multinationales ont induit une amplification des contraintes, en matière de flexibilité, de coûts et de délais. Pour s’adapter et être réactives dans un environnement économique mondialisé et hyper-concurrentiel les organisations n’ont alors de cesse de déployer de nouveaux dispositifs de gestion et de management (flux tendus, Lean, TIC[1]…) axés sur l’aspect pécuniaire de la gestion d’entreprise oubliant l’humain.

[1] Technologies de l’information et de la communication

L’apparition d’un chômage de masse

Les conditions de travail (organisation du travail, management, climat social….), décrites par Gollac[1] ont toujours été au cœur des négociations entre les partenaires sociaux et les dirigeants. Mais cette volonté d’amélioration des conditions de travail d’après-guerre est rompue à la fin des années 80 avec l’apparition d’un chômage de masse. Par peur de perdre leur travail et tomber dans la pauvreté les salariés acceptent de plus en plus des conditions de travail inacceptable faisant surgir le spectre des risques psychosociaux dans les années 90 dont le phénomène ne cesse de s’accentuer avec la stabilité et la sécurité de l’emploi qui font place à la généralisation des contrats courts.

De nouvelles aspirations au regard du travail

Elevée dans le confort et la sécurité, la nouvelle génération ne voit plus dans le travail l’aspect matériel que celui-ci peut apporter. Plus qu’un salaire, les employés recherchent un travail épanouissant et valorisant avec le sentiment d’être utile et de contribuer à une activité qui a du sens et où leurs compétences sont reconnues. Un phénomène accentué avec l’élévation générale du niveau d’étude. A cela s’ajoutent les incertitudes d’emplois qui amènent la nouvelle génération à être plus flexible et à changer plusieurs fois d’entreprise. L’identification à l’entreprise est ainsi rendue difficile. Dès lors l’incompatibilité des objectifs devient de plus en plus marquée et la survenue des risques psychosociaux ne cesse de croître. Pour les anciennes générations exerçant des fonctions de managers leur tâche se révèlera de plus en plus difficile, car les méthodes de management traditionnelles deviennent obsolètes face à la génération Y (25-35 ans)[2].

Tertiarisation du travail et nouvelles technologies

La tertiarisation de plus en plus importante du travail qui représente aujourd’hui les 2/3 du tissu économique engendre une charge mentale supplémentaire. La relation à l’humain tout d’abord, qui est de plus en plus présente : clients, usagers, prestataires, fournisseurs pouvant être source de tension,  les tâches administratives et intellectuelles ensuite qui demandent plus de concentration et l’utilisation des nouvelles technologies enfin, de plus en plus courante dans le travail. Les conséquences de l’utilisation abondante des nouvelles technologies (tablettes, ordinateurs et téléphones portables) est une hyper-connexion à chaque instant, favorisant une frontière, entre vie professionnelle et vie personnelle, de plus en plus poreuse. Il est ainsi courant d’apporter son travail à la maison. Cette pratique favorise un état de tension permanent sans moments de relaxation et de « lâcher prise », indispensable à l’équilibre psychologique des individus.

Les risques psychosociaux, qu’est-ce que c’est ?

Définitions

Bien que le cadre terminologique ne soit pas encore réellement stabilisé contrairement à celle du stress, il était important d’utiliser ce terme de RPS afin d’éviter de réduire ce phénomène à une dimension qui ne serait que d’ordre purement physiologique. Ainsi, cela permet de renvoyer à une notion de risques professionnels plus large qui ne prend pas en compte seulement la dimension physique mais également la dimension psychologique du phénomène, qui était par le passé davantage qualifiés par l’usage des termes « souffrance au travail » ou « harcèlement moral ».

Les RPS diffèrent des autres risques professionnels de par leur immatérialité notamment comme le montre le tableau ci-après.

Risques Facteurs Médiation par Atteintes
Electriques Fil dénudé, condensateur défectueux Physique Brûlure, électrocution
Biologiques Virus, bactéries, champignon Physique et physiologique Allergie, infection aiguë
Psychosociaux Agression, interactions difficiles, style de management Psychologique et psychique Stress, dépression, surfatigue, ulcère

Tableau 1 : Exemples de risques selon les facteurs associés, les modes de médiation et les atteintes à la santé (source : Valléry et al.)

Mais le flou autour de cette notion est essentiellement dû au caractère subjectif et à la difficulté d’authentifier l’origine, souvent multifactorielle, des troubles, qui sont au carrefour des sphères personnelles et professionnelle. Ainsi, le ressenti d’un salarié par rapport à un autre pourra être différent face au même risque. Une personne déjà fragilisée par la gestion de situations difficiles d’ordre personnelle sera plus sensible à ces risques professionnels qu’une personne trouvant du soutien dans son cadre privé. De plus, la même personne confrontée à un tel risque à des périodes de vie différente pourra également réagir différemment. Le soutien social, la reconnaissance au travail, le degré d’autonomie, les moyens à disposition, le pouvoir ou non de décision sont des éléments qui peuvent venir grandement influencer la perception de l’individu vis à vis du risque auquel il doit faire face.

Ainsi, en l’absence d’éléments objectifs pour qualifier et définir cette notion il n’existe pas de définition ni juridique ni scientifique reconnue des risques psychosociaux. Seules des définitions empiriques existent parmi lesquelles on peut noter celle du ministère du travail français : « les RPS sont à l’interface de l’individu et de sa situation de travail d’où le terme de risque psychosocial. Sous l’entité RPS, on entend stress mais aussi violences internes (harcèlement moral, harcèlement sexuel) et violences externes (exercées par des personnes extérieures à l’entreprise à l’encontre des salariés) »[3] ou celle de l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail): « Le champ psychosocial renvoie à des aspects psychologiques de la vie sociale au travail. Les troubles psychosociaux (stress, violence…) apparaissent lorsqu’il y a un déséquilibre dans le système constitué par l’individu et son environnement de travail. Les conséquences de ce déséquilibre sont multiples sur la santé physique et psychique. […] La notion de risque doit s’entendre comme la probabilité d’apparition du trouble psychosocial ayant pour origine l’environnement professionnel »[4].

Les RPS ont donc un caractère pluri-factoriel, d’une part lié à la situation particulière de la personne et d’autre part (et c’est là toute l’importance de la notion) lié à un stress ou une violence qui tiennent leurs origines d’une situation de travail, c’est-à-dire issues du seul cadre de l’environnement professionnel.

Le déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face, créé donc un risque psychosocial à l’origine d’effets délétères sur la santé physique, le bien-être et la productivité de l’individu. Les contraintes peuvent être inhérentes au métier ou être liées à l’organisation du travail (facteurs organisationnels) ou encore à la façon dont sont gérées les relations sociales et la communication (facteurs psychosociaux) (Figure 3).

[1] Gollac M., Volkoff S., « Les conditions de travail », Paris : La Découverte, 2007.

[2] Desplats M., Pinaud F., « Manager la génération Y », Dunod, 2011.

[3] http://www.travailler-mieux.gouv.fr

[4] Définition issue de l’ARACT Martinique « Elvie, un outil de diagnostic et de prévention des RPS au travail »

Manifestations et conséquences du « stress » sur la santé psychique et physique

Les contraintes liées au métier lui-même (confrontation à la souffrance ou à la mort d’autrui pour le personnel de santé par exemple), initialement connues et donc choisies sont généralement bien acceptées par les salariés contrairement aux contraintes imposées par l’organisation (horaires décalés, rendement), bien plus mal supportées, qui à long terme engendrent stress et mal-être et conséquence sur la santé psychique et physique des individus.

Il est important de différencier les contraintes de travail ponctuelles, générant un stress aigu qui peut être stimulant ou inhibant mais qui disparaîtra à l’arrêt de l’évènement, ce stress ne présentant généralement pas de dommage pour la santé du salarié, des contraintes de travail s’inscrivant dans la durée et qui, sur la base de nombreuses recherches, sont connues pour être des facteurs de risque pour la santé.

Cet état de stress chronique correspond à l’épuisement d’un organisme trop longtemps soumis à une hyperstimulation pouvant conduire au « burn-out », dont les conséquences peuvent aller jusqu’au suicide. Il se traduit par l’apparition de différents symptômes :

  • Physiques : douleurs (coliques, maux de tête, tensions et douleurs musculaires, articulaires, etc.), troubles du sommeil, de l’appétit et de la digestion, sensations d’essoufflement ou d’oppression, sueurs inhabituelles, etc.
  • Emotionnels : sensibilité et nervosité accrues, crises de larmes ou de nerfs, angoisse, excitation, tristesse, sensation de mal-être, etc.
  • Intellectuels : perturbation de la concentration nécessaire à la tâche entraînant des erreurs et des oublis, difficultés à prendre des initiatives ou des décisions, etc.

Ces symptômes ont des répercussions sur le comportement :

  • Recours à des produits calmants (somnifères, anxiolytiques, alcool, etc.) qui tentent de mettre au repos cet organisme tendu.
  • Prise d’excitants (café, tabac, etc.) pour « se remettre en route ».
  • Fuite par rapport à un environnement agressant : inhibition, repli sur soi, diminution des activités sociales, démotivation etc[1].

Les autres risques psychosociaux

A côté du stress, on distingue les violences internes et externes, dont le harcèlement moral et sexuel et la souffrance ou le mal-être au travail.

Les violences internes : correspondent à des agressions verbales ou physiques émanant de collègues ou de responsable hiérarchiques.

Sous la pression d’une prise de conscience sociétale, la loi de modernisation sociale n°2002-73 du 17 janvier 2002 a introduit dans le Code du travail l’article L. 122-49 spécifiant l’interdiction de harcèlement moral : « aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits du salarié et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ».

Le harcèlement moral peut être le fait d’une ou plusieurs personnalités perverses, mais aussi relever d’une politique d’intimidation pour se débarrasser d’un ou plusieurs salariés devenu(s) « gênant(s) » ou « inutile(s) ». Ce type de harcèlement est qualifié de « stratégique ». Entre la personnalité perverse et le harcèlement stratégique, d’autres conjonctures de travail sont rencontrées qui font d’une personne « normale » un harceleur : c’est le cas, par exemple, d’un supérieur hiérarchique qui, se sentant menacé par un subordonné plus diplômé, va le harceler.

Dans les cas avérés de harcèlement, il est rare que la situation ne soit pas connue de l’entourage direct des personnes concernées. Mais dénoncer de tels actes suppose un climat relationnel général satisfaisant et de confiance.

Les violences externes sont des insultes, ou des menaces ou des agressions physiques ou psychologiques exercées contre une personne sur son lieu de travail par des personnes extérieurs à l’entreprise (clients, usagers, patients, élèves…), et qui mettent en péril sa santé, sa sécurité ou son bien-être[2].

La violence se manifeste selon divers degrés de gravité :

  • Les incivilités : absence de respect d’autrui se manifestant dans l’intonation, le comportement, etc.
  • Les agressions verbales : menaces, insultes, etc.
  • Les actes violents : destruction ou dégradation de matériel, etc.
  • Les agressions physiques : bousculades, coups, blessures, etc.

L’organisation du travail n’est pas sans influence sur cette violence externe : une bonne gestion de la clientèle dans les activités de guichet par exemple pourra la prévenir et protéger efficacement les salariés[3].

Une étude menée en 2005 par la Fondation de Dublin[4] a entre autres, identifié quelques secteurs d’activités particulièrement à risque de stress dont l’hôtellerie et la restauration, communs pour les 7 pays contributeurs de l’étude (Danemark, Espagne, Finlande, France, Pays-Bas, Allemagne et Suède).

Les situations de souffrance ou mal-être au travail, qui dépassent l’état de stress qui n’est alors plus prédominant peut résulter :

  • De situations de conflits ou d’hyper-conflits voir de violence interne
  • De relations inter-individuelles au travail pathogènes : emprise, abus de pouvoir, manipulation, mise à l’écart…

Un état de stress, du harcèlement ou des actes violents génèrent de la souffrance pour les victimes mais aussi pour l’entourage, indirectement par observation de la souffrance ou directement quand la victime devient à son tour « bourreau ».

Figure 3 : Synthèse des symptômes et pathologies en lien avec les RPS[5]

Les modèles théoriques

Dans le champ des RPS, les principaux modèles d’analyse utilisés sont ceux élaborés pour le stress au travail définis habituellement selon 3 grandes approches : l’approche biologique, l’approche transactionnelle et l’approche interactionniste.

L’approche biologique

D’après le syndrome général d’adaptation de Selyé[6] (1956) la réponse au stress passe par la mobilisation de ressources biologiques dans laquelle 3 phases successives sont distinguées :

  • La phase d’alarme, qui correspond à l’exposition aux agents stressants, avec un choc et un contre-choc où l’organisme va mobiliser ses réserves d’énergies habituelles dans un temps relativement court.
  • La phase de résistance, où, face à la persistance de la source de stress, l’organisme va chercher d’autres ressources énergétiques en sécrétant notamment du cortisol (un taux élevé est toxique et génère notamment des pathologies cardiovasculaires).
  • La phase d’épuisement, qui apparaît lorsque les réactions de l’organisme ont échoué à faire revenir l’organisme dans son état d’équilibre initial. La dépression devient alors souvent une échappatoire pour se détacher de la situation et réduire l’engagement[7].

L’approche transactionnelle

Cette approche permet d’analyser la manière dont le stress est géré individuellement et explique comment une même situation peut être vécue d’une manière différente par deux individus distincts. Elle s’inspire d’une conception du stress proposé par Lazarus et Folkman[8] (1984) pour qui toute personne confrontée à une telle situation lui donne un sens et l’évalue au cours de deux phases successives (figure 4). La phase d’évaluation primaire répondant à la question « qu’est ce qui est en jeu ? » L’individu peut alors appréhender cette situation comme une perte, une menace ou un défi à relever. La phase dévaluation secondaire répondant à la question « que puis-je faire ? » Ici, la personne évalue les moyens et les ressources dont elle dispose pour faire face à la situation. Au final, c’est le rapport entre ces deux phases d’évaluation (stress perçu et possibilités d’actions) qui définira les stratégies d’adaptation ou « coping ». L’une des stratégies (active) consiste à contrôler, résoudre le problème quand l’autre (passive) est centrée sur le contrôle, la réduction des émotions suscitées par ce dernier ou l’évitement de la situation. Ce sont ces processus intermédiaires d’évaluation puis de « coping » qui déterminent l’intensité du stress ressenti par la personne et ses conséquences sur la santé.

L’approche interactionniste ou causaliste

Les modèles causalistes qui dépassent les seules perceptions individuelles face à un problème, cherche à identifier des situations qui constituent un risque, en ce qu’elles dépassent les capacités d’adaptation d’un nombre important de salariés.

Le « job strain » de Karasek[1] (1979) correspond à un déséquilibre entre la demande psychologique liée à la réalisation de l’activité (quantité de travail et contraintes cognitives et temporelles) et une faible autonomie décisionnelle des salariés dans l’organisation de leur travail. Ce déséquilibre peut être modulé en fonction du soutien social disponible apporté par le collectif tant au niveau technique que socio-affectif[2].

Figure 5 : Modèle de « Job strain » de Karasek et Johnson

Le modèle de Siegrist[1] (1986),  lui, correspond à un déséquilibre ente les efforts consentis par l’individu pour son travail et les récompenses attendues en retour (financières ou autres).

Figure 6 : Modèle de Siegrist[1]

Les coûts directs, indirects et cachés des risques psychosociaux et leurs conséquences sur la performance de l’entreprise.

Les conséquences économiques d’une pathologie ou d’un risque sont nombreuses et différentes selon les acteurs qui les supportent : sécurité sociale, individu (incluant son entourage), entreprise. Déterminer ce qu’il est convenu d’appeler le « coût social » d’une pathologie ou d’un risque c’est déterminer l’ensemble des coûts supportés par la collectivité donc par l’ensemble de ces acteurs. L’évaluation du coût d’un risque nécessite de combiner à la fois des modèles économiques et des données épidémiologiques. En raison de la variété importante des sources de données, des méthodes de calcul, des indicateurs de coût inclus et exclus et des conséquences nombreuses du stress au travail il est très difficile d’obtenir une évaluation précise du coût de celui-ci ou de comparer les études entres elles. Cependant, Lassagne et al[2] arrivent à la conclusion que le coût social des pathologies liées au stress professionnel en France ne peut être inférieur à 2 milliards d’euros pour l’année 2007. Ceci laisse ainsi présager que les coûts relatifs aux risques psychosociaux sont supérieurs.

Concentrons-nous ici sur les coûts supportés par l’entreprise. Le rapport de Brun et Lamarche[3], présentant les résultats de leur étude sur l’évaluation des coûts du stress au travail menée au Canada, montre bien les enjeux d’une telle évaluation pour les organisations face à l’augmentation considérable des problématiques reliées au stress au travail. Ces organisations ayant malheureusement accès qu’à peu d’information scientifique leur permettant d’évaluer les coûts du stress dans leur milieu, les intervenants en ressources humaines et en santé et sécurité du travail sont donc souvent dépourvus d’arguments financiers pour influencer les processus décisionnels qui ont un impact sur la santé des personnes et sur la conduite de l’organisation. Il en est certainement de même pour les risques psychosociaux en général.

Au niveau de l’entreprise, parmi les coûts directs les plus connus on peut noter l’absentéisme, regroupant les accidents du travail, les maladies professionnelles, les congés maladies et les absences injustifiés et leur coûts indirects : perte de productivité, frais légaux, d’expertise médicale, de remplacement du travailleur, les coûts de remplacement de machine et leurs frais associés ou encore les coûts d’opportunités. Les travaux de Tangri (2003) présentent une méthode de calcul permettant d’évaluer ces coûts pour les organisations[4]. Cependant, en plus des coûts directs et indirects, les risques psychosociaux sont reconnus comme une cause majeure de coûts cachés liés au présentéisme (fait de venir travailler alors même que son état de santé nécessiterait de rester chez soi). Les motivations d’un tel comportement sont diverses : sentiment d’être indispensable, peur des représailles, respect d’une échéance, refus de voir son revenu baisser…), à la démotivation ou encore aux compensations face à un manque de justice organisationnelle. Pour ces derniers, leur évaluation économique pour l’entreprise est plus difficilement appréciable tant les origines de ces coûts cachés peuvent être diverses (baisse de productivité des individus, dégradation de l’image de l’entreprise, poursuites judiciaires, turn-over, vol, dégradation du matériel, incivilité envers ses collègues, climat social dégradé…) et d’intensité variable selon les individus. Bien que difficilement quantifiable, selon l’INRS le coût du présentéisme serait 4 fois plus élevé que celui de l’absentéisme ! Une synthèse des différents coûts rencontrés est présentée dans la figure 7.

Figure 7 : Synthèse des différents coûts liés aux RPS, supportés par l’entreprise.

Les indicateurs et outils d’évaluation des RPS

Les outils d’évaluation des RPS

Lorsque le poids des éléments favorables au bien être ne compense pas celui des éléments engendrant un risque pour la santé, il y a un déséquilibre qu’il convient d’évaluer, car plus il est important et plus le degré d’exposition aux RPS est élevé. Cette évaluation du degré d’exposition des travailleurs aux RPS doit prendre en compte son intensité, sa fréquence, sa durée et la gravité des dommages qui y sont liés pour coter le risque professionnel en fonction d’une matrice de criticité. Le niveau de priorité de traitement pourra ainsi être déterminé ; plus le risque est intolérable et plus il sera urgent d’intervenir. Cependant, pour les RPS cette méthode d’évaluation n’est pas suffisante et il conviendra d’identifier simultanément et précisément les causes à l’origine des troubles constatés.

Les modèles de Karasek et de Siegrist sont très utiles et jouent un rôle important dans l’évaluation des RPS car ils permettent une prise de conscience collective du stress, plus largement des RPS, dans les organisations et donc de sortir d’une vision individualisée du problème. Le caractère subjectif des RPS conduisant souvent à une forme de déni de réalité, ou le problème est souvent attribué à une fragilité personnelle. Les questionnaires d’évaluations découlant de ces modèles utilisés dans l’évaluation des RPS sont :

  • Job Content Questionnaire de Karasek qui correspond à 26 items regroupés en 3 dimensions : la demande psychologique, la latitude décisionnelle et le soutien social[1].
  • Effort-Reward Imbalance, ERI de Siegrist qui existe dans deux versions (46 ou 23 items)[2].

De nombreux autres outils ou méthodes d’investigation peuvent être utilisés seuls ou en complément du questionnaire : le recueillement de données par des tiers (alterévaluation), les échelles d’autoévaluation, l’entretien individuel ou collectif, la méthodologie d’autoconfrontation,

Les indicateurs des RPS

Il existe une première catégorisation des indicateurs de RPS, établie par le collège d’expertise et de suivi statistique des RPS (2009) qui distingue 6 dimensions : exigence du travail, exigence émotionnelle, manque d’autonomie, rapport sociaux et relation de travail (dans laquelle on retrouve l’incertitude provoquée par le manque de clarté du management, le harcèlement, le soutient social, le manque de reconnaissance), conflit de valeur, insécurité de l’emploi. A cela on peut ajouter deux autres dimensions que sont les outils de travail (adapté ou non à la tâche et/ou aux exigences de production) et les ambiances physiques de travail (souvent source de conflits dans les « open space » ou qui peuvent nuire à la performance individuelle dans le cas d’activité à forte composante intellectuelle). Une synthèse des indicateurs est présentée dans la figure 8 et les principaux facteurs de RPS dans la figure 9.

Figure 8 : Indicateurs des risques psychosociaux[1]

 

Les indicateurs communs des RPS et de leurs coûts associés

Lorsque la situation de crise est installée et qu’elle altère la production ou le service on obtient des indicateurs communs au RPS et à leur coûts associés : taux d’absentéisme, accidents, arrêt de travail, conflits, turn-over, heures supplémentaires, indicateurs de production (qualitatif et quantitatif)…

 

Figure 9 : Grille synthétique des facteurs de RPS[1]

Prévention des risques psychosociaux

Dans cette sous partie je présente la synthèse de la démarche et méthodologie de la prévention des RPS détaillée par Gérard Valléry et Sylvain Leduc[2]. Dans tous les cas, la mise en place d’une démarche de prévention des RPS ne peut se faire sans l’engagement complet et durable de la direction, dont la participation va garantir la mise en œuvre des mesures et la pérennité de la démarche et son suivi. En effet, les conséquences de diagnostics sans suite qui génèrent de faux espoirs seront à terme plus dommageables que le statu quo. La direction doit également considérer la possibilité d’une remise en cause de l’organisation si les facteurs organisationnels et psychosociaux s’avèrent être la cause des difficultés. De plus, les risques plus immédiats (par exemple électriques) doivent d’abord être circonscrits. Enfin, l’ensemble du personnel doit être informé et participer à la démarche.

Préparer

Identifier qui seront les différents intervenants dans la démarche de prévention (direction, encadrement, employés directement en proie aux risques, instance représentative du personnel, CHSCT[3], médecin du travail, inspection du travail, IPRP[4], consultant, experts…). Il est important de faire appel à des personnes internes mais également externes à l’entreprise au vue de la grande complexité des RPS. Ces derniers nécessitent en effet d’avoir une connaissance approfondie dans plusieurs domaines (sociologique, psychologique, ergonomique…).

S’accorder

Quelle est l’origine de l’action de prévention (un événement problématique, la législation, une volonté de la direction, une demande des salariés…). Préciser la situation de travail et la terminologie employée. Cela conduira à la mise en place d’un accord de méthode.

Repérer

La première étape d’une démarche de prévention est le pré-diagnostic basé sur des données existantes pertinentes et facilement mobilisables dans l’entreprise pouvant mettre en avant une exposition à des risques psychosociaux : taux d’absentéisme, turn-over, quantité et qualité de la production, données médicales. Puis une seconde étape, le diagnostic en lui-même sera réalisé. Cette étape permettra d’identifier les groupes de salariés en difficultés qui seront les cibles d’actions prioritaires.

Déterminer des indicateurs relatifs à la santé et sécurité au travail (AT/MP), indicateurs RH (absentéisme, turn-over), indicateurs de production (défaut, incidents), qui pourront être suivi tout au long du plan de prévention et surtout afin de déterminer l’influence des actions menées, est également nécessaire.

Elaborer

Des solutions à travers des groupes de travail pourront être élaborées. Certaines d’ordre primaire (le but étant d’agir sur les causes identifiées des RPS pour les diminuer ou les supprimer). Ces solutions sont à privilégier et peuvent être accompagnées par des mesures dites secondaires qui interviennent à postériori, suite à la confrontation du salarié au risque. Le but ici est de diminuer les conséquences sur la santé/sécurité d’une condition de travail en donnant des outils supplémentaires aux salariés pour faire face aux risques (programme de gestion du stress, gestion du temps). Enfin, les mesures tertiaires ont une finalité de réparation suite par exemple à un événement traumatisant (braquage, agression). Ces deux derniers niveaux ne peuvent en aucun cas être des mesures à elles seules.

Appliquer

Le changement peut être plus ou moins perceptible. Certaines personnes pourront avoir un comportement de résistance face à l’application de ces mesures et aux changements qu’elles induisent. Il est donc important d’accompagner les salariés afin de les leur faire accepter et qu’ils comprennent que c’est dans leur intérêt.

Piloter

Les indicateurs préalablement établis vont permettre d’apprécier dans le temps l’évolution de l’exposition des travailleurs aux RPS.

L’importance du Management dans la santé mentale des salariés

Il est bon de rappeler qu’à travers ses actions ou inactions le manager influence grandement le bien être des salariés. Dans le but d’assurer la santé mentale de ses subordonnées, un manager devrait ainsi être formé pour adopter des comportements de détection et de traitement des RPS, et mettre en place des pratiques de management favorables à la santé et au bien-être au travail[5].

Une recherche anglaise du HSE (Health and Safety Executive) a ainsi permis d’identifier un référentiel ce déclinant en 4 compétences clés (figure 10) que doivent disposer tous les managers s’ils veulent contribuer au bien-être psychologique de leurs salariés[6],[7],[8],[9],[10],[11].

Toutefois, il ne faut pas oublier que le manager de proximité n’a pas toujours en sa possession tous les leviers nécessaires pour jouer son rôle efficacement et qu’il n’est pas le seul garant de la santé mentale de ses subordonnées. Ainsi, la seule formation des managers ne suffit pas et l’implication des dirigeants d’entreprises pour changer leur mode de fonctionnement et permettre à leurs managers de disposer de marges de manœuvre suffisantes pour développer la reconnaissance ou agir sur l’organisation du travail est indispensable.

Conclusion

Après avoir présenté la notion de RPS, j’évoque les conséquences encourues par des conditions de travail délétères. Notamment leur répercussions sur la santé des salariés : stress, souffrance, mal-être… conduisant à une hausse du taux d’absentéisme, d’accidents du travail, de turn-over, de démotivation et une mauvaise image de l’entreprise auprès des fournisseurs, des prestataires, des acteurs locaux, des collaborateurs potentiels ou encore des clients. Au niveau économique pour l’entreprise cela se traduit par une augmentation des coûts directs et indirects mais aussi de coûts cachés qui conduisent finalement à une diminution de la performance de l’entreprise.

Mais nous l’avons vu, les conséquences des risques psychosociaux ne se cantonnent pas à une perte de performance pour l’entreprise. Elles sont encore plus larges, importantes et difficilement quantifiable à leur juste niveau, que ce soit en terme humain ou financier, tant il touche à l’individu, sa santé psychique et physique, à son entourage professionnel et personnel ou à sa productivité.

Ainsi, plus que la mise en place d’une prévention des RPS qui s’avère souvent nécessaire, il est important pour les organisations de tendre vers une notion plus large qu’est la Qualité de Vie au Travail et à ses conséquences bénéfiques pour tous les acteurs de la société : collectivité, entreprise, individu. Les entreprises pourraient ainsi assumer une partie de leur responsabilité sociétale. Il est toutefois bon de rappeler que l’atteinte d’une qualité de vie au travail ne peut se faire sans un management adapté et des objectifs d’entreprise prenant en compte l’humain.

Bibliographie

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Liens internet utiles

Le collège d’expertise et de suivi statistique des RPS

www.college-risquespsychosociaux-travail.fr

À la demande du Ministre en charge du travail, un Collège d’expertise a reçu pour mission de  formuler des propositions en vue d’un suivi statistique des risques psychosociaux au travail.

L’Institut national de recherche et de sécurité

http://www.inrs.fr/

Association loi 1901, la principale mission de l’INRS est de développer et de promouvoir une culture de prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles.

L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail

http://www.anact.fr/

L’Anact a pour vocation d’améliorer les conditions de travail en agissant notamment sur l’organisation du travail et les relations professionnelles.

Ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social

www.travailler-mieux.gouv.fr

Le ministre prépare et met en œuvre la politique du gouvernement dans les domaines du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle, du dialogue social et de la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles.

Espace Investigation Prévention Accompagnement du Stress

http://www.eipas.org/

EIPAS est une association loi 1901 qui a pour mission la prévention des risques psychosociaux au travail.

Sens et Idées

http://sens-et-idees.com/le-cout-des-risques-psychosociaux-pour-les-entreprises/

Cabinet conseil créé en 2004, Sens & idées apporte des solutions aux directions générales, DRH, CHSCT et services de santé au travail, pour accompagner la mutation et le développement des entreprises en conjuguant bien-être et performance. Leurs interventions de prévention des risques psychosociaux sont certifiées par l’Etat.

Officiel prévention : Santé et sécurité au travail

http://www.officiel-prevention.com/index.php

La société a pour missions de mettre en relation des acteurs de la santé et de la sécurité au travail avec les entreprises qui proposent des produits et services dans ce domaine. Ainsi que permettre aux acteurs de la santé et de a sécurité de trouver les solutions à toutes les questions qu’ils se posent dans le cadre de leurs fonctions.

 [1] Source : Montreuil E., « Prévenir les risques psychosociaux », prendre appui sur les modèles explicatifs du stress professionnel, p21, Dunod, 2011.

[2] Valléry G., Leduc S., « Que sais-je ? : Les risques psychosociaux », p94, (2e éd.), Presses Universitaires de France, 2014.

[3] CHSCT : Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail

[4] IPRP : Intervenant en prévention des risques

[5] Journoud S., Pezé S., « La formation des managers à la prévention des risques psychosociaux est-elle sur la bonne voie ? », La Revue des Sciences de Gestion (n° 253), p. 51-59, 2012/1.

[6] CIPD. Line management behaviour and stress at work. Updated guidance for line managers, 7 p, 2009.

[7] CIPD. Line management behaviour and stress at work. Refined framework for line managers, 4 p, 2009.

[8] Donaldson-Feilder E., Lewis R., Yarker J., “Preventing stress. Promoting positive manager behavior”. CIPD, 60 p, 2009.

[9] HSE. Stress management competency indicator tool. How effective are you at preventing and reducing stress in your staff ? : 8 p, 2009.

[10] Yarker J., Lewis R., Donaldson-Feilder E., Flaxman P., “Management competencies for preventing and reducing stress at work. Identifying and developing the management behaviours necessary to implement the HSE Management Standards”. Prepared by Goldsmiths, University of London for the HSE, 126 p, 2007.

[11] Yarker J., Lewis R., Donaldson-Feilder E., “Management competencies for preventing and reducing stress at work. Identifying and developing the management behaviours necessary to implement the HSE Management Standards : Phase Two”. Prepared by Goldsmiths, University of London for the HSE, 108 p, 2008.

[1] Adapté de Valléry G., Leduc S., « Que sais-je ? : Les risques psychosociaux », p68, (2e éd.), Presses Universitaires de France, 2014. Origine : Les cahiers des RPS, n°16, décembre 2010.

[1] Niedhammer I., Chastang JF., Gendrey L., David S., Degioanni S., « Propriétés psychométriques de la version française des échelles de la demande psychologique, de la latitude décisionnelle et du soutien social du “Job Content Questionnaire” de Karasek : résultats de l’enquête nationale SUMER », Santé publique, vol. 18, n° 3, pp. 413‑27, 2006.

[2] Niedhammer I, Siegrist J, Landre MF, Goldberg M, Leclerc A. Etude des qualités psychométriques de la version française du modèle du Déséquilibre Efforts/Récompenses. Revue d’Epidémiologie et de Santé Publique 2000;48:419-437

Siegrist J, Starke D, Chandola T, Godin I, Marmot M, Niedhammer I, Peter R. The measurement of effort-reward imbalance at work: European comparisons. Social Science and Medicine 2004;58:1483-1499

[1] Adapté de Montreuil E., « Prévenir les risques psychosociaux », prendre appui sur les modèles explicatifs du stress professionnel, p19, Dunod, 2011.

[2] Lassagne M., Perriard J., Rozan A. et Trontin C., « L’évaluation économique du stress au travail », édition Quae, 2012.

[3] Brun JP., Lamarche C., « Evaluation des coûts du stress au travail », Rapport de recherche, Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail dans les organisations, Université Laval, Québec, Canada, Janvier 2006.

[4] Tangri R.P., “What stress costs”, Halifax: Chrysalis Performance Strategies Inc, 2003.

[1] Siegrist J., « Adverse Health Effects of High-Effort Low-Reward Conditions », Journal of Occupational Health Psychology, 1, p. 27-41, 1996.

[1] Karasek R.A., « Job Demands, Job Decision Latitude and Mental Strain: Implications for Job Redesign », Administrative Science Quarterly, 24, p. 285-308, 1979.

[2] Karasek R.A., Theorell T., Health Work, Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life”, New York, Basic Books, 1990.

[1] Chouanière D., « Stress et risques psychosociaux : concepts et prévention », Projet transversal « Stress », département Epidémiologie en entreprise, Dossier médico-technique TC108 INRS N°106 2e trimestre 2006, téléchargeable sur www.inrs.fr

[2] Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail – How to tackle psychosocial issues and reduce work-related stress. Bilbao : European Agency for Safety and Health at Work, 127 p., 2002

[3] Debout M., « Travail, violences et environnement ». Avis adopté par le Conseil économique et social au cours de sa séance du 24 novembre 1999. Paris : Conseil économique et social : 196p, 1999.

[4] Houtman LD., « Work-related stress ». EF/05/127EN. Dublin : European Foundation for the Improvement of living and working conditions, 33p, 2005.

[5] Adapté de Montreuil E., « Prévenir les risques psychosociaux », les conséquences sur la santé des salariés, p16, Dunod, 2011.

[6] Selyé H., The Stress of Life”, New York, McGraw-Hill, 1956.

[7] Valléry G., Leduc S., « Que sais-je ? : Les risques psychosociaux » (2e éd.), Presses Universitaires de France, 2014.

[8] Lazarus R.S., Folkman S., Stress, Appraisal and Coping”, New York, Springer, 1984.

Notre matière première : l’Intelligence Collective.

Réunir les forces en entreprise pour plus de bien-être et de performance.

Organisée par la Chambre de Commerce et d’Industrie le 15 Octobre dernier, sous l’égide du Mouvement français pour la Qualité, la présentation de Sophie Morin est l’occasion pour nous de repenser différemment ce qui nous rassemble dans BCN : l’intelligence collective. Ce thème avait été abordé en Juillet 2016 dans une rubrique inattendue : : Risques psychosociaux

L’intelligence collective désigne les capacités cognitives d’une communauté résultant des interactions multiples entre ses membres. L’intelligence collective, c’est donc l’intelligence des équipes de travail.

Conditions de l’intelligence collective

L’intelligence collective dans une société humaine provient d’interactions complexes répondant à diverses conditions détaillées ci-après.

Une communauté d’intérêt

  • une libre appartenance : une adhésion fondée sur des buts communs et une confiance mutuelle entre les membres ;
  • une structure horizontale : des règles (tacites ou explicites) identiques pour tous les membres et une organisation dynamique. En effet, la répartition des rôles est fondée sur le volontariat et la complémentarité des compétences ;
  • une gestion collective : l’autonomie des membres ou chacun est responsable de sa propre action et des décisions stratégiques basées sur le vote ou sur le consensus.

Un espace collaboratif

  • des outils de coopération :
  • un réseau de communication permettant l’interaction entre tous les membres.
  • un processus d’apprentissage : un système de régulation, la constitution d’un corpus de connaissances communes et le partage de pratiques permettant l’émergence d’une conscience commune.

Les trois dimensions de l’intelligence collective

La dimension cognitive.

Elle permet en 3 étapes de comprendre le sens de l’action collective.

  • la compréhension collective : il s’agit alors d’une image orientée vers l’action qui s’élabore en fonction des informations détenues par les collectifs.
  • la réflexion collective : dans ce cas, les affinités entre les personnes sont essentielles à leur établissement. Ce sont des savoirs liés à la « pensée » ; des « savoirs actionnés »: ce sont des savoir-faire donc des savoirs qui s’acquièrent grâce à l’expérience vécue, à l’action du collectif de travail.
  • la décision collective. L’intelligence collective est liée à l’action de réfléchir et de collaborer. Peu importe que la décision soit celle d’une seule personne ou de plusieurs. La construction de la décision a mobilisé l’intelligence collective et les connaissances de chacun des membres de l’équipe.

La dimension relationnelle.

Elle permet de tisser des liens au sein de l’équipe. Elle est composée de plusieurs sous dimensions :

  • l’action collective. La collaboration est l’engagement mutuel des membres d’une équipe de travail dans un effort coordonné pour résoudre ensemble un problème.
  • l’autonomie doit être présente à deux niveaux : au niveau de l’équipe et des individus dans l’équipe. Une équipe peut avoir une grande marge de liberté pour mener la mission qui lui est donnée, mais les membres de l’équipe peuvent très bien n’avoir aucune liberté quant à leurs tâches au sein de l’équipe.
  • dans tout groupe, il y a des synergies et des antagonismes. Ces derniers ne peuvent pas être supprimés car l’existence du conflit est inhérente à la nature sociale.
  • le niveau de confiance et d’entente entre les membres de l’équipe doit également être pris en compte  : l’intelligence collective est un ensemble de facteurs permettant la collaboration entre les membres d’une équipe, basé sur le respect mutuel, l’intégrité, l’empathie et la fiabilité.

La troisième dimension, dite systémique,  englobe les deux précédentes :  l’individu est au centre d’un système et construit ses actions (contributions) en analysant les actions des autres (représentations) et les relie avec le système (subordinations). L’efficacité d’un groupe humain oblige à la gestion des projets individuels et des projets collectifs. La véritable efficacité d’une organisation dépend d’une bonne mise en perspective avec son environnement.

L’intelligence collective est une école de la communication, de la confrontation, elle combine donc l’écoute et le dire, mon point de vue et celui des autres.

L’intelligence individuelle conserve toute sa place. En amont, elle peut permettre une réflexion, une recherche qui enrichiront la production collective. En aval, elle permet de dépasser le bouillonnement de l’échange pour reprendre les choses calmement, les approfondir, les préciser, les critiquer, les structurer. « Tout seul on va plus vite. Ensemble, on va plus loin » disait le proverbe africain.

Par exemple, on a pu constater qu’un brainstorming [démarche d’intelligence collective] était beaucoup plus riche lorsque les participants avaient pu réfléchir individuellement [intelligence individuelle] en amont. L’approche, la réflexion individuelle permettent de prendre du recul, elles favorisent l’approfondissement. Certaines personnes sont plus à l’aise et plus fécondes dans le cadre d’une démarche individuelle.

De plus, l’intelligence collective peut être limitée par des effets de groupe (conformisme social, crainte, fermeture, absence de procédure, homogénéité idéologique), au point que l’individu seul peut parfaitement être plus intelligent que tout un groupe car, il peut conserver davantage sa pensée critique seul que sous l’influence du groupe.

L’intelligence collective fonctionne d’autant mieux que les personnes engagées dans l’échange :

  • ont des buts communs, une communauté d’intérêts ;
  • se font confiance ;
  • fonctionnent sur un principe de respect inconditionnel des personnes ;
  • s’engagent volontairement dans l’échange ;
  • sont capables de dépasser les différences de positionnement hiérarchique en donnant priorité au principe « d’égalité des intelligences » ;
  • intègrent des dissidents pour éviter les phénomènes de conformisme, d’endogamie de la pensée ;
  • si des décisions doivent être prises, elles ne le sont pas par rapport à un principe primaire de majorité ou de consensus, mais par rapport à des « critères pertinents » préalablement définis : coût, faisabilité, légalité, différentiel concurrentiel, etc. ;
  • une évaluation à postériori avec retour et partage d’expériences ;
  • une capitalisation et conservation des connaissances et des expériences.

A cette partie théorique, le travail réalisé par Sophie Morin ajoute une partie pragmatique, dont nous ne retiendrons aujourd’hui que quelques principes-clés :

La composition d’un groupe :

  • un membre à Q.I. élevé,
  • des membres à Q.E. élevé,
  • des femmes,
  • pas de personnes dominatrices, qui étouffent l’expression,

Enfin, et on l’oublie parfois, les meilleurs ateliers créatifs (brainstorming et brainwriting) produisent leurs meilleurs résultats par une alternance de pensées créatives et de phases de pensées rationnelles :

« Vos idées émises sont-elles originales, réalisables et rentables ? Lesquelles souhaitez-vous garder pour les présenter aux autres groupes ? »

Car n’oublions pas qu’en plus de l’idée de génie qui ne manquera pas de sortir de nos ateliers collectifs, la pépite qui sortira à coup sûr :

La cohésion du groupe :

  • une équipe soudée,
  • sensibilisée à ses objectifs,
  • adhérant davantage aux projets qui lui sont soumis,
  • où l’échange et le partage contribuent à l’enrichissement et la montée en compétence collective

Comment la céramique espagnole est sortie de la crise.

L’étude de Francis Georgé

Parue il y a quelques jours dans le cadre de sa nouvelle activité de Direction Commerciale en Temps partagé, l’étude de Francis illustre parfaitement notre volonté de solliciter les membres de Bourgogne Collaborative Network,  comme un vivier de compétences pour traiter des sujets de fond.

Le travers de nos sociétés est d’entendre systématiquement l’arbre qui s’abat, et jamais les millions d’arbres qui poussent… La céramique espagnole fait partie de ces millions d’arbres qui poussent ; en s’intéressant à ses conditions du succès, on s’aperçoit que rien n’était gagné d’avance. Remise en question et action résolue sont les deux piliers qui ont remis la céramique espagnole sur la voie du succès. A méditer, bonne lecture !

 

L’inégalité en Amérique.

L’idée de cet article est venue d’une conférence à l’ESC de Dijon, sur les élections américaines. Qui connaît vraiment à fond le système électoral américain, les caucus, les primaires ? L’homme que l’on dit le plus puissant du monde, le président américain, l’est-il à ce point ? Et enfin, notre pays qui compte aujourd’hui officiellement 6,613 millions de demandeurs d’emploi est-il réellement concerné et impacté  par les élections du 8 Novembre ?

C’est un Prix Nobel d’Economie, Joseph Stiglitz, bien connu pour ses travaux sur la mesure du P.I.B., sur la cupidité des responsables économiques américains, qui nous a fourni l’ossature, dans son ouvrage écrit en 2011 : « Le Prix de l’inégalité ». Son message est clair : le système économique actuel ne fonctionne plus pour la grande majorité de la population, les inégalités s’accroissent de façon exponentielle, et qui plus est, ce mouvement tend à devenir irréversible.

Au passage, les fondateurs de la théorie économique classique (Adam Smith en tête) en prennent un peu pour leur grade : les marchés ne sont pas « naturellement » purs et parfaits, les acteurs ne sont pas « que  » rationnels, et surtout, plus ils s’enrichissent, plus ils deviennent puissants, plus ils aspirent à sécuriser leurs revenus. Il nomme ce phénomène la « recherche de rente » : un exemple fameux est celui de Microsoft, qui depuis l’invention géniale du Basic, n’a eu de cesse que d’engranger des revenus récurrents…

Joseph Stiglitz explique pourquoi le système économique actuel ne fonctionne plus pour la grande majorité de la population américaine : les 99 %, par opposition aux 1 % de privilégiés qui accumulent une richesse, une influence et des moyens de pression toujours croissants, au point de vider la démocratie de sa substance, et même de prendre le risque de la fraude et de l’égalité, assurés qu’ils sont de l’impunité de leur caste, souvent en raison de « l’achat » des politiques par les lobbys, mais aussi par les budgets devenus démesurés des campagnes électorales.

Au pays du rêve américain, des terres vierges à conquérir et de l’égalité des chances, le mythe a mal vieilli : l’inégalité est devenue massive (voir graphique)

Article de l’Express

Elle est désormais à la fois la cause et la conséquence de la faillite du système politique. Elle alimente une inégalité et une inefficacité qui l’aggravent à leur tour. Un véritable cercle vicieux s’instaure, qui plonge les citoyens dans l’abîme et met à mal leur confiance dans la démocratie. Cette situation résulte d’une politique qui a modelé le marché afin qu’il avantage les  plus riches ; cependant l’auteur démontre qu’elle n’est pas irréversible.

 Pour cela, il expose un programme exhaustif qui ouvre une nouvelle voie, celle d’une économie plus dynamique et d’une société, celle d’une économie plus équitable et égalitaire. Un ouvrage clair et progressif, qui prend le temps du recul et de la synthèse à chaque étape.

10 chapitres :

1°) L’Amérique a un problème de 1%.

2°) Recherche de rente et fabrication de l’inégalité sociale.

3°) Les marchés et l’inégalité.

4°) Pourquoi c’est important.

5°) Une démocratie en danger.

6°) Nous sommes en 1984.

7°) Justice pour tous : l’inégalité érode le droit.

8°) La bataille du budget.

9°) Une politique macroéconomique et une Banque centrale par et pour le 1%.

10°) Un autre monde est possible.

Pour conclure : le livre se termine sur une double vision des USA dans 50 ans, celle où les inégalités se sont encore développées : au sommet 0,5 % détenant 50 % des richesses, une classe moyenne laminée par la mondialisation, et le coût exponentiel d’acquisition des connaissances pour accéder aux postes à responsabilité. A l’opposé, une base de salariés précarisée, laminée par l’industrialisation et la robotisation, vivant dans des ghettos, d’aides sociales de plus en plus réduites. Car bien entendu, le 1 % des plus riches s’enrichit des économies faites par l’Etat sur les dépenses publiques de recherche, d’assistance et d’éducation. A l’inverse, ce 1 % bénéficie des dépenses faramineuses du Budget de la défense, qui tombe directement dans son escarcelle.

L’autre vision est celle du néo-keynésianisme : en recherchant le bien-être et la sécurité du plus grand nombre, on crée de  la confiance, de la consommation, de la culture. Par ce biais, on génère des emplois (dans la recherche, l’éducation, les entreprises publiques, l’innovation et l’exportation). L’un des paradoxes du système est le suivant : plus les riches accumulent de richesses, plus ils thésaurisent, donc moins l’économie en profite ! Tandis qu’un salarié précaire cherche d’abord à satisfaire ses besoins primaires de Maslow : se nourrir, se loger, se chauffer ! Autrement dit, plus les inégalités s’accroissent, plus l’économie ralentit.

Pour être complet, deux articles coup sur coup sont venus « apporter de l’eau » au moulin de Joseph Stiglitz :

  • le premier, publié par Feeding America et « Urban Institute » évoque les 6,8 millions d’américains en situation de précarité alimentaire et les conséquences sur leurs conditions de vie, la délinquance, les moeurs… et le manque  d’avenir.
  • le second paru dans l’Express de cette semaine, qui démonte la théorie dite de « ruissellement » : l’argent qui va aux riches, ne profite pas aux pauvres, contrairement à ce qu’aiment faire croire les riches. Pour cela, ils paient des bataillons d’avocats, de lobbyistes, pour défendre leurs rentes et obtenir de nouvelles réductions d’impôts. Au prix où s’achètent les campagnes électorales américaines, la « démocratie en Amérique » s’apparente de plus en plus à un suffrage censitaire !

Etats-Unis: Pauvreté: de plus en plus d’adolescents se prostituent pour se nourrir

 Selon la dernière étude qui vient d’être publiée cette semaine par Feeding America (un réseau de 200 banques alimentaires) et le Think Tank « Urban Institute », il y a des millions d’adolescents en Amérique qui au sein des ménages américains vivent dans « l’insécurité alimentaire », et les chercheurs ont été stupéfaits d’apprendre ce que certains de ces adolescents sont prêts à faire pour se nourrir. Certains recourent au vol à l’étalage, d’autres vendent des drogues, et il y avait un nombre étonnamment élevé de participants à cette étude qui ont effectivement admis se prostituer pour se nourrir. Nous ne serions pas étonnés d’apprendre que ce genre de pratiques se déroulent dans un pays qui s’effondre économiquement comme au Venezuela, mais ça se passe aux Etats-Unis d’Amérique, la première puissance économique mondiale. L’Amérique est censée être la nation la plus riche de la planète. Malheureusement, la pauvreté en Amérique ne fait qu’augmenter. Oui, le marché boursier a connu une forte période haussière au cours de ces 2 dernières années, mais pour ceux qui vivent au bas de l’échelle économique, les conditions ont continué à se détériorer et la conséquence aujourd’hui, ce sont des millions d’adolescents qui souffrent profondément. Commençons avec les chiffres de cette dernière étude.

Ce qui suit provient directement du site Web « Urban Institute »

Les laissés-pour-compte de l’économie Américaine…Et ils sont des millions !

On estime que 6,8 millions de jeunes américains âgés de 10 à 17 ans sont en insécurité alimentaire, ce qui signifie qu’ils ne disposent pas d’un accès continu à une quantité suffisante d’aliments nutritifs à un prix abordable. 2,9 millions sont aux prises avec une sécurité alimentaire très fragile, et environ 4 millions vivent dans des ménages en situation d’insécurité alimentaire, où il y a une réelle menace de manquer de nourriture.

Cette insécurité alimentaire a des répercussions considérables sur la vie des adolescents américains. Une mauvaise alimentation, un stress provoqué par la faim et la pauvreté peuvent compromettre leur développement, leur santé physique et mentale ainsi que leur réussite scolaire. Mais en dépit de tous ces problèmes liés à l’insécurité alimentaire, nous savons très peu de choses quant à la manière dont ces jeunes adolescents font face à la faim.

Contrairement à ce que prétend la « théorie du ruissellement », l’enrichissement des plus fortunés ne favorise pas la croissance. Au contraire.

Les économistes appelaient cela la « théorie du ruissellement ». Une théorie très en vogue à partir des années 80, et qui paraissait frappée au coin du bon sens. Ses promoteurs – en premier lieu Ronald Reagan et Margaret Thatcher – considéraient que les classes supérieures contribuaient plus à la croissance que les autres, car elles étaient davantage en mesure d’investir leur argent, et ainsi de créer des emplois et des revenus pour le reste de la population.

Il fallait donc leur permettre de s’enrichir toujours plus, pour le plus grand bien de tous. C’est notamment en s’appuyant sur ce raisonnement que les politiques de réduction d’impôts pour les plus fortunés et d’ouverture des frontières ont pu prospérer un peu partout.

Pourtant, presque quatre décennies plus tard, un doute semble émerger. Et si les experts à l’origine de ces politiques s’étaient trompés? Et si les bénéfices de la mondialisation et des baisses d’impôts pour les plus riches n’avaient pas « ruisselé »? C’est le message qui semble, au moins en partie, avoir été envoyé par les urnes ces derniers mois. De nombreux analystes s’accordent en effet à voir dans le vote en faveur du Brexit des classes populaires britanniques, ou dans la montée des votes populistes en France ou en Italie, un rejet des politiques menées ces dernières années.

Inégalités béantes aux États-Unis

Il y a un peu plus d’un an, les chercheurs du Fonds monétaire international (FMI) avaient déjà tiré la sonnette d’alarme. Dans une étude très fouillée, ils montraient que les inégalités dans les pays développés n’avaient jamais été aussi élevées depuis la Seconde Guerre mondiale. Et, surtout, que la hausse de la part des revenus des 20% les plus riches était allée de pair avec un « ralentissement de la croissance à moyen terme ». Au contraire, toujours selon le FMI, un accroissement des revenus destinés aux 20% les plus pauvres se serait accompagné d’une accélération de l’activité dans les cinq années suivantes.

Il faudrait, au contraire, aider les plus modestes

C’est donc plutôt la réduction des inégalités qui serait bonne pour la croissance. Sans promouvoir de recette miracle, les économistes du FMI suggèrent une batterie de réformes pour améliorer le sort des plus modestes. Avec, entre autres, un accès élargi à une éducation de bon niveau, des politiques de l’emploi adaptées, et surtout une fiscalité plus progressive et redistributive.

Modestement, à notre échelle collaborative, retenons une idée simple : il existe en France une loi sur le financement des campagnes électorales, la justice doit passer, les fraudeurs être sanctionnés. Et tant pis si « ce ne sont que quelques millions d’euros » comme on l’entend parfois.

Le travail d’ATD Quart-Monde, sanctionné par la Loi Grandguillaume (adoptée à l’unanimité par le Parlement) a créé des entreprises à vocation d’emploi. Nous pouvons et nous devons aider la mise en oeuvre de cette loi. Car « il n’est de richesses que d’hommes » comme l’affirmait Antoine de Saint- Exupéry. Et à cela, nous croyons.