Comment être plus efficace grâce à la Loi de Pareto.

Aperçu aujourd’hui dans la Newsletter « Cadreo », avec une forte connotation « management », cet article fort utile et pratique sur l’un des blogbusters mondiaux !… C’est étonnant que cet économiste italien n’ait pas encore eu les honneurs de Hollywood.

Ce n’est que dans les années 50 que l’ingénieur Joseph Juran, utilise le principe de Pareto un comme « outil d’analyse universel ». Selon lui, il est possible de séparer n’importe quoi entre  l’essentiel et l’accessoire. « Le principe de Pareto est une méthode générale permettant de séparer un quelconque agrégat en deux parties : les problèmes vitaux et les problèmes plus secondaires — dans tous les cas, l’application du principe de Pareto permet d’identifier les propriétés des problèmes stratégiques et de les séparer ». Concrètement, on peut dire que :

  • 80 % des résultats obtenus (négatifs comme positifs) proviennent de 20 % de notre travail.
  • 80 % du chiffre d’affaires provient de 20 % des produits ou services proposés.
  • 20 % des clients représentent 80 % du Chiffre d’Affaires.
  • 80 % du temps de travail correspond à 20 % de travailleur mission de dirigeant.
  • 20 % du personnel est touché par 80 % des accidents du travail.
  • 20 % des habits sont utilisés 80 % du temps…

Déléguer les tâches accessoires

Pour les cadres, la loi de Pareto correspond à la part consacré au management, soit 20 % de leur temps. Mais ce qu’il faut retenir de la loi de Pareto, c’est essentiellement le principe de la distribution pour apprendre à mieux trier les tâches et à les accomplir selon leur degré d’importance ou d’urgence. Chacun a déjà pu éprouver le sentiment de perdre du temps à réaliser des tâches quotidiennement.

Assez simplement, le principe de Pareto consiste alors à se concentrer sur les 20 % des tâches qui sont les plus efficaces dans son travail. Dans une journée type de travail, cette loi veut qu’il faudrait commencer ses journées par les missions qui sont les plus positives et à repousser en fin de journée les moins efficaces.

Pour aller encore plus loin, les cadres pourront aller jusqu’à réaliser un diagramme de Pareto, un graphique permettant de visualiser les missions les plus chronophages des autres. Selon leur importance, les managers pourront revoir leur emploi du temps, déléguer certaines missions à leurs collaborateurs ou même à externaliser certaines actions. A titre individuel, posez-vous cette question : si vous ne deviez travailler que 2 heures par jour, quelle tâche serait véritablement essentielle ?

> 9 astuces pour ne plus être débordé au travail

Et si on changeait ses habitudes ?

Pour de nombreux salariés, la vie en entreprise commence bien souvent par la lecture et la réponse aux mails. La matinée va se poursuivre ensuite par une première pause café, une réunion d’équipe, des appels à des clients puis la reprise d’un dossier de fond. On peut sans trop se tromper estimer qu’une telle matinée aurait pu être plus efficace en en inversant l’ordre ou en modifiant le temps passé pour chaque activité. La réunion serait probablement écourtée, le temps pris à répondre aux mails repoussé après midi, avant la pause-déjeuner – quand on commence à être moins efficace – et le temps passé à travailler les dossiers de fond pris dès le matin.

> Comment changer ses (mauvaises) habitudes et celles de ses collaborateurs grâce aux neurosciences ?

Evidemment, tout le monde ne travaille pas de la même manière. Quant à la loi de Pareto, si on peut douter que la « règle des 80/20 » soit toujours pertinente, elle est plutôt bien vu. D’ailleurs ce sont les cadres qui le disent, selon eux : seulement 25 % des réunions seraient vraiment efficaces.

> La règle des deux pizzas et autres secrets pour des réunions productives

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Prochaine étape : le pitch en 6 minutes 40 chrono, soit 20 slides de 20 secondes…

L’Ours.

 

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De John Wayne à Ulysse : réapprendre à décider.

Second volet de notre « série » sur le management après le « Guide de survie au bureau », voici le cran supérieur, prendre en mains son destin. Résumé (sommaire) de l’ouvrage d’Olivier Sibony, senior partner de McKinsey, où il codirige le pôle stratégie. Il a accompagné de nombreuses multinationales dans la définition et la mise en œuvre de leurs décisions stratégiques. Il enseigne la stratégie à HEC, et intervient régulièrement sur ces thèmes dans la presse économique française et internationale.

Comment nos entreprises peuvent-elles renouer avec la performance alors que la crise continue à déprimer l’économie et la société française ? En décidant  autrement.

Acquisitions calamiteuses, guerres de prix involontaires, stratégies qui tuent le malade qu’elles devraient sauver… Face à ces situations, le premier réflexe est toujours le même : trouver les coupables ! Pourtant, nos dirigeants ne sont évidemment pas incompétents. Mais ils sont comme nous tous, victimes de biais cognitifs, d’erreurs de jugement récurrentes et prévisibles.

Pour l’auteur, bien décider passe par la  force de l’équipe. Pour cela, les leaders doivent construire une solide architecture de décision, une méthode qui mobilise l’intelligence collective de leur équipe.

S’appuyant sur les travaux les plus récents en économie comportementale et sur son expérience des coulisses de la prise de décision, Olivier Sibony propose des solutions concrètes pour décider juste. Il ouvre une nouvelle voie pour bâtir des entreprises prospères, à rebours de l’individualisme trop souvent associé à la société d’aujourd’hui.

 

I. LE PLAN. (Squelette à enrichir ensuite de chair).

Introduction : « Pour grands que soient les rois, ils sont ce que nous sommes ;

                          Ils peuvent se tromper comme les autres hommes. »

Pierre Corneille, Le Cid

1°) Nos biais nous égarent, mais de manière prédictible ou prévisible, faisant de nous des êtres prévisiblement irrationnels. La première partie illustre 7 archétypes d’erreurs, chacun s’expliquant par une combinaison de biais.

2°) Nos biais sont incorrigibles, mais pas ingérables. Un biais est par définition un phénomène dont nous n’avons pas conscience. Nous ne pouvons donc pas décider nous-mêmes de le corriger. Mais, si nous sommes et resterons individuellement victimes de nos biais, nous pouvons voir et corriger ceux d’autrui, et réciproquement. Pour prendre de meilleures décisions, nous devons nous appuyer sur les autres, trouver des méthodes pour exploiter la force du collectif. La seconde partie de l’ouvrage démontre l’impact qu’une telle méthode peut avoir sur la qualité des décisions.

3°) Puisque bien décider exige de la méthode, les décisions les plus importantes, dites stratégiques, méritent d’être particulièrement soignées. L’art du leader consiste à bâtir la méthode, que l’on appelle architecture de la décision. Dans la troisième partie, nous abordons les piliers de cette architecture de la décision, ainsi que de nombreux outils pratiques, éléments ou briques utiles à la construction de ces piliers, pour apprendre ou réapprendre à décider.

Première partie : Sept pièges pour le décideur.

  1. Trop beau pour être vrai : Le piège du storytelling.
    1. Le biais de confirmation.
    2. Le fact checking n’est pas le story checking.
    3. Biais du champion, biais d’expérience. (auteur d’histoire, situations analogues)
  2. Steve Jobs, ce génie : Le piège des bonnes pratiques.
    1. L’erreur d’attribution.
    2. L’effet de halo.
    3. Les bonnes pratiques.
    4. Le biais du survivant.
  3. Croyez-en ma longue expérience : Le piège de l’intuition.
    1. L’intuition n’est que la reconnaissance d’une situation vécue et mémorisée.
    2. Nous pouvons nous y fier, mais seulement à certaines conditions : environnement régulier, feedback clair, apprentissage possible.
    3. L’exemple du recrutement : le DRH. Sur quoi fonder une intuition ?
    4. Distinguer la trame (stratégique) de la négociation, et le moment (intuitif) de conclure.
  4. Just do It : Le piège de l’excès de confiance.
    1. Blockbuster contre Netflix.
    2. Le biais rétrospectif : confirmation ex-post.
    3. Prévisions chiffrées et intervalles de confiance.
    4. Seuls au monde : comment nous sous-estimons nos concurrents.
    5. Le biais d’action : éviter la paralysie par l’analyse.
    6. Quand faut-il être optimiste ? Quand on agit sur des éléments maîtrisables.
  5. Je ne suis pas Robin des bois : Le piège de l’inertie des ressources.
    1. Polaroïd et la photo digitale : l’entreprise ne fait pas ce que décide le patron.
    2. Allocation des ressources et Budget Base Zéro. Agiles et inertes.
    3. Le biais d’ancrage.
    4. La dynamique de l’inertie : regards neufs et réallocations massives.
    5. Le biais du statu quo se cumule avec l’aversion à la perte.
  6. Soyez des entrepreneurs : Le piège de la perception des risques.
    1. Il existe plusieurs sortes de pertes, selon le point de vue.
    2. Chaque décision d’investissement doit se voir en portefeuille : swap-insurance.
  7. Le long terme, c’est dans longtemps : Le piège des horizons de temps.
    1. Le court-termisme des décideurs et des financiers.
    2. La myopie managériale.
    3. Nous sommes tous court-termistes.
  8. Les biais de groupe et d’intérêt : Déclencheurs de pièges.
    1. La pensée moutonnière.
    2. Le premier qui pose la question qui fâche. Piège du groupthink.
    3. Le biais d’intérêt. Un chirurgien qui opère, pas qui soigne.
    4. Un biais qui se combine avec le biais de confirmation, et s’adoube d’expertise.
    5. Une typologie de 4 à 99 biais : (selon l’auteur suisse Rolf Dobelli), sans compter les erreurs matérielles et les erreurs de raisonnement.
      1. les biais de confirmation, qui fondent l’hypothèse.
      2. Les biais d’action.
      3. Les biais d’inertie
      4. Les biais de groupe
      5. Les biais d’intérêt.

Comment s’en sortir ? Vouloir éliminer tous les biais qui obscurcissent ou dénaturent la décision serait une fausse bonne idée : autant conseiller à un zèbre d’abandonner ses rayures ! Les biais sont l’autre face de nos heuristiques, ces raccourcis intuitifs, qui sont un moyen puissant, rapide et efficace de prendre la plupart de nos décisions quotidiennes, en nous fondant sur notre expérience et notre instinct.

La force du collectif est l’antidote à notre impossibilité de nous « dé-biaiser » nous-mêmes : l’exemple du livre est celui de la résolution de la crise de Cuba. Du jeu d’options restreint proposé par les militaires, le collectif va proposer 4 scénarios gradués, dont celui qui sera finalement décisif, le blocus naval.

Deuxième partie : Décider comment décider.

  1. S’avouer vaincu pour mieux gagner la guerre : Pourquoi nous ne pouvons pas corriger nos propres biais.
  2. Quand l’échec n’est pas permis : Le collectif et la méthode.
  3. Une bonne décision est une décision bien prise : Paul le poulpe est-il un bon décideur ?

Définir l’architecture de la prochaine prise de décision, c’est un art. Si les critères parfaits étaient connus, leur pondération, les différents risques et autres variables intégrés, alors un robot comme AlphaGo ferait parfaitement l’affaire. mais il ne s’agit pas de jeu de Go !

En revanche, présenter la décision à prendre comme un chantier, avec un objectif, un calendrier, un méthode de collecte des éléments, définir le cadre des échanges contradictoires, tout en rappelant qu’in fine, celui qui décidera, c’est précisément Le Décideur, s’entourer sans se brider, de parapets, voilà qui constitue bien un art. Après la décision (l’arbitrage final), chacun reprend ses activités quotidiennes, que ses options aient retenues ou non. Cela doit se faire sans douleur.

Troisième partie : L’architecte de la décision.

  1. Dialogue : confronter les points de vue. Et pour cela, se souvenir que la confrontation n’est pas naturelle : au lieu de s’affronter sur des faits, ce sont des personnes en désaccord qui s’affrontent. Pour l’éviter, il faut une diversité des compétences et des origines, mais aussi des perspectives. Il faut ensuite se doter d’un environnement, d’un cérémonial, et enfin de Temps pour échanger, temps pour décider : la phase collecte des éléments ne préjuge en rien de la décision prise, qui n’appartiendra en fin de compte qu’à une seule personne.
  2. Décentrage : voir les faits sous un autre angle. Favoriser les poils à gratter, bousculer les perspectives ! La technique dite « Six amigos » consiste à constituer un comité directeur de personnes qui ne se connaissent pas, choisies presque au hasard parmi les différentes fonctions de l’entreprise et qui découvrent le projet en même temps que l’animateur. Ainsi, pas de décisions timorées, de « deals » entre participants, chacun joue sans autre enjeu que ses propres convictions, et ça marche !
  3. Dynamique : construire l’entreprise décisive. Pour être certain de prendre la bonne décision, il faut s’assurer d’avoir désamorcé les ambitions cachées, les conflits d’intérêts, soit en privilégiant les amis personnels, soit en créant au sein de l’entreprise un authentique espace d’expression des désaccords. Ainsi, on s’assure de lister l’ensemble des contre-arguments, des objections, et du même coup, de se faire une opinion sur leur réalisme.

Conclusion : Un monde de meilleures décisions ?

De John Wayne à Ulysse : Le vrai leader, le leader à l’ancienne, c’est John Wayne : il prend la mesure de la situation, il dit « voici ce qu’on va faire » et on le suit. Ce modèle ne tient plus ; aujourd’hui nous vivons dans un monde complexe, mobile, et qu’au lieu de donner l’heure une fois, il faudrait construire une horloge, ou encore une organisation qui restera capable de décider, même après la disparition de la vision de son créateur.

Le leader d’aujourd’hui, ce serait plutôt Ulysse : sachant qu’il va naviguer en eaux inconnues, il restreint sa propre liberté, se fait attacher au mât et bouche les oreilles de ses matelots avec de la cire, afin qu’ils ne soient pas séduits par le chant des sirènes. Confiance de l’équipage envers son leader, du leader envers son équipe, dont il accepte la contradiction. Ainsi, dans un contexte mouvant et tourmenté, l’équipage se donne les meilleures chances de regagner Ithaque.

L’Ours.

 

(Prochain volet : L’Ikigai. Notre raison d’exister, et d’être acteurs de notre propre vie).

 

 

Guide de survie au bureau.

Nous lançons une série de Fiches de Lecture sur le thème du management : vous pouvez tous contribuer ! Après le présent « guide de survie au bureau », nous vous proposerons très bientôt un thème : « Réapprendre à décider » !  A suivre…

De Pierre Blanc-Sahnoun, chroniqueur économique au Figaro Entreprises, auteur des chroniques de la vie en entreprise. C’est aussi un coach des plus reconnus, cofondateur d’une association, la Compagnie des coaches, à la fois école de formation au coaching, et cabinet de consultant. Le propos du livre est de réintroduire la dimension humaine dans la compréhension de l’économie : « nous sommes le sel de l’économie, mais où est notre liberté ? Quel est le sens de tout cela ? »

 Le livre comporte 11 commandements : à l’occasion, il tord le cou à certaines idées reçues, mais la constante reste le respect de l’individu, (notamment de soi-même) et la nécessité de conserver du recul.

1°) Ton prince loyalement tu serviras : les grands patrons actuels sont des carnassiers. Il faut se garder de l’illusion que l’entreprise a des sentiments, du respect pour l’individu. Ces choses-là n’existent qu’entre personnes, jamais entre une firme et une personne.

Le principal problème qui se pose au manager, est la gestion de son supérieur hiérarchique direct. Le patron idéal n’existe pas, mais invariablement, le modèle qui s’en rapproche le plus est le mentor, c’est-à-dire celui qui :

  • Place la barre très haut.
  • Sait encourager et regonfler, ne s’approprie pas les mérites de ses poulains.
  • Sait donner l’exemple.
  • Sait décrypter les vrais enjeux, sans user de la langue de bois.
  • Sait donner des ailes à ses collaborateurs, et les laisser s’envoler.

Les bons tuyaux : flatter opportunément son patron, et s’il est incompétent, ne jamais lui faire perdre la face en public. L’ambition sans talent est une stratégie à courte vue. C’est la peur qui fait agir la plupart des acteurs de l’entreprise : quand on l’a compris, la politique de l’entreprise devient plus lisible.

2°) Tes armées à la victoire tu conduiras : un patron est seul et accro à des drogues dures : la crainte et l’adoration.

L’esprit d’équipe : garant du succès, s’il est soutenu par du teambuilding en particulier dans les petites équipes.

L’homme sans échec est celui qui n’a pas pris assez de risques : il faut laisser ses collaborateurs aller dans le mur.

Le désordre en réunion : gage de créativité.

La bataille de l’image de l’entreprise se gagne au contact (en 1ere ligne).

Distinguer le chapeau du pouvoir de celui qui le porte.

Arrêter de travailler pour commencer à manager : apprendre à chacun à réfléchir, à trouver des solutions. Manager = fédérer des talents, dont chacun dépasse le sien.

Transformer des gens qui s’occupent en gens qui se préoccupent.

3°) Ta puissance mentale consolideras : S’intéresser sincèrement à ses collaborateurs, être franc dans la critique comme dans le compliment. Le charisme, c’est donner envie.

Apprendre à écouter les signaux faibles : sortir de soi pour se connecter à son environnement.

Assumer les outrages du temps comme des cicatrices reçues au combat.

Avoir de la chance : saisir les opportunités, même en situation de crise.

La bonne décision : un choix assez bon pour être ensuite conforté par le travail, le talent, la ténacité.

Les valeurs du 3e millénaire : honnêteté, bon sens, intégrité et stabilité dans les alliances : conditions essentielles pour durer.

La motivation est le désir d’être bon, et reconnu comme tel, y compris par la rémunération : contre la démotivation, chercher un nouveau souffle à travers de nouveaux projets.

Dépasser ses échecs : s’excuser après une dispute. Etre inébranlable dans un monde qui change, c’est être rigide, et non faire preuve de caractère.

4°) Négociateur habile te montreras : y compris pour son augmentation, préparer des faits et arguments. Et si on prévoit la rupture, avoir préparé sa valise.

Mode opératoire d’un véritable entretien de progrès…des faits, une confrontation, une mise en valeur des points positifs, une évaluation franche des insuffisances. Quand c’est le nôtre, être professionnel, le préparer pour en faire un entretien d’évolution.

Refuser une mutation : l’entreprise y voit : résistance au changement, manque d’adaptabilité, mauvaise gestion des priorités, refus d’un challenge motivant, sentimentalisme excessif.

Les prévisions trimestrielles : une recherche obsessionnelle de la maîtrise du risque.

Comprendre ce qui nous empêche de dire non.

5°) Une image sans faille présenteras : éviter de faire sans cesse référence au passé. Ne pas attendre d’offre d’alliance spontanée, qui serait de l’opportunisme.

Etre simple et direct, ne pas mépriser les petites gens, rester réservé et modeste… jusqu’au jour que l’on a choisi.

Aller aux stages outdoor organisés par le patron, et se lâcher juste assez pour montrer que l’on sait faire la fête. En toute circonstance, ne pas boire plus d’une coupe.

Analyser les rituels de couloir, s’adapter à la règle commune.

Partir au bon moment.

Qu’est ce qui a fait tomber Bill Clinton ?

6°) Efficacement communiqueras : la communication est-elle une suite de recettes de cuisine ou l’expression d’une vision venue de l’intérieur ? Rester discret. User judicieusement du bon coup de gueule. Le silence est une arme tactique très puissante : permet d’être au courant de tout, et de paraître machiavélique et intelligent, concentré et attentif

Quand on fait une présentation, elle est puisée dans le concret, la vie de l’entreprise.

Ecrire en 2 temps : poser les mots et les concepts, puis passer à la mise en forme.

Tutoyer son patron ne fait pas de lui un copain.

Maîtriser l’art de la machine à café.

7°) Ton temps organiseras : les gens qui arrivent toujours en retard, sont ceux qui essaient d’être trop bien organisés : ils tentent d’optimiser chaque minute !

Garder conscience du temps, bouger, poser son crayon.

Intégrer des temps réalistes de trajet.

Savoir rentrer de congé : pas de RDV, avoir lu tous les mails.

La notion d’urgence dans l’entreprise n’est pas réelle : elle est l’effet de la peur, et entraîne l’ouverture de tous les parapluies.

8°) Les nouvelles technologies utiliseras :   du moins tant qu’elles ne nous empêcheront pas de penser !

Face à un vrai informaticien, rester un utilisateur sympa, agréable à dépanner.

Imposer des limites claires entre relation et « bourrage intellec-virtuel ». Se réapproprier le téléphone. Rester libre par rapport à son mobile et sa messagerie.

9°) Ta transition professionnelle réussiras :   décoder les signes avant-coureurs, auto-évaluer sa rentabilité à court terme.

Ne pas attendre que le vent tourne pour préparer ses arrières.

Consacrer la bonne énergie à rechercher un emploi : recharger ses batteries, serrer des mains, passer 20 à 30 heures par semaine à chercher vraiment.

Soigner la rubrique « Divers » du CV.

Rester ouvert, mobile et opportuniste.

Le recrutement = une affaire de feeling.

L’entreprise ne nous aime pas : elle est sans cesse dans le donnant-donnant.

10°) Ta vie personnelle préserveras :  En déléguant, en gérant mieux les priorités, en posant les limites.

L’entreprise et les bébés : qu’elle les tolère à défaut de les aimer.

Le matriciel : créer son réseau, nouer des alliances, et se procurer l’information.

Le divorce : rester discret et digne sur le sujet. La compassion se paie au prix fort.

Choisir sa vie plutôt que ses études. Mieux se connaître, ne pas abandonner ses rêves.

11°) Un coach adouberas :   Le coach n’est pas un psy. Il travaille sur l’avenir, et non sur le passé, avec pour objectif d’améliorer votre performance.

Impossible d’être à la fois manager et coach : faire grandir son équipe, aider chacun à atteindre ses objectifs, c’est du management. Aller plus loin dans la psychologie, c’est de l’intrusion.

Conclusion : Pour en finir avec le principe de Peter. A chaque moment de notre vie professionnelle, nous possédons un seuil d’incompétence provisoire, que nous pouvons dépasser par la formation, le développement personnel, l’initiative et … le courage.

Ceux qui le percutent sont donc ceux qui n’ont jamais cherché à faire bouger ce seuil, parce qu’ils ont cessé de se remettre en cause, de chercher à évoluer, face à un environnement en mutation perpétuelle.

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Pour des acteurs transverses : ce livre n’est qu’une boussole, qui nous apprend à devenir responsables de nos vies. Nous devons être conscients de l’interaction de nos choix avec ceux qui nous entourent, inscrits dans une trajectoire professionnelle, qui n’envahisse pas tout l’espace disponible. Le travail est un moyen, non une fin.

 

ENFIN !

Vous avez sans aucun doute connu des moments d’agacement en recevant dès le premier instant d’arrivée sur la page d’accueil d’un site Internet la proposition suivante : Voulez-vous télécharger notre APP ? Souhaitez-vous être géolocalisé ?

Au-delà du côté éminemment intrusif de ces messages, (auquel il faut rajouter celui des cookies « pour notre bien »), se pose la question de leur pertinence ! Prenons un exemple : si je m’abonne à l’édition numérique du grand quotidien de ma région d’origine, ce n’est surtout pas pour recevoir des informations géolocalisées de Bourgogne ! De même, la géolocalisation de mon compte bancaire ne m’apporte aucune plus-value (si seulement !).

De même, les milliers d’APPs qui servent surtout à saturer les capacités des terminaux mobiles apportent plus souvent un « leurre de service » qu’un plus lié à la mobilité, une sorte de « fil à la patte » qui verrouille, plus qu’un outil véritable de mobilité.

J’en étais là, ruminant mes réflexions de vieil ours ronchon sur l’espace-cerveau disponible de mon compatriote costarmoricain Patrick Le Lay, (13 ans déjà que je ne regarde plus TF1), quand est arrivé ce matin l’éditorial du « Post », pas le Huftington P. celui de l’ARCEP, le magazine de l’Autorité de Régulation des Postes et Télécommunications, qui annonce l’ère de la conversation. Il était temps ! Dans cet excellent article que je vous invite à découvrir, on retrouve une loi de base de la transmission : 3 éléments présents, un émetteur, un récepteur et un signal (un contenu). Et après tout, qu’est-ce-qu’une conversation si ce n’est une forme très particulière de transmission ? Bienvenue dans l’ère de la conversation !

Bienvenue dans l’ère de la conversation

Bonne lecture. Signé : L’Ours.

Intergénérationnel à la MRI.

La conférence PRIM (Pôle Régional Information Métiers de la Formation) du 8 février 2017 avait pour thème  » L’impact de la nouvelle donne générationnelle et du numérique sur la formation et l’emploi ». Le public était venu nombreux, et s’est montré très attentif. Deux animations étaient proposées :

L’intergénérationnel, enjeux et clés pour l’emploi et la formation, exposé de Marc Raynaud, Président de l’Observatoire du Management Intergénérationnel. L’analogie entre management interculturel et management intergénérationnel faisait partie des messages forts du discours.

L’expérimentation Orange de tutorat inversé, par Hervé Engasser, Directeur Technico-Commercial chez Orange Business Service. Au cours de son exposé, le témoignage de Rémy Lacroix, tuteur depuis 5 ans, qui a accepté de transférer ses connaissances au cours de ses derniers mois de carrière, a illustré la double reconnaissance entre jeunes et « anciens », typique des métiers d’opérateurs, confrontés à de multiples générations de technologies.

Si la valeur des exemples fournis n’est pas contestable, elle n’a pas permis en revanche de dégager des préconisations ou des orientations en matière :

  • d’apprentissage en cours de carrière.
  • d’agilité en matière numérique, où l’obsolescence des savoirs est d’environ 30 mois !
  • de complémentarité entre emploi humain et intelligence artificielle.

Il restera de cette journée une découverte, à consommer sans modération :

L’observatoire du management intergénérationnel

A. Turuban – BCN

Encore l’ours ! Attendez un peu…

(English Version) Je me rappelle avoir posé cette question dans une Masterclass de management 2.0 à la commission européenne : comment pouvons-nous développer notre leadership ? Quelles sont les meilleures universités ou diplômes pour y parvenir ? Je n’ai obtenu qu’un silence embarrassé. Je constatais que les personnes de l’auditoire ne parvenaient pas à formuler […]

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